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价值观管理

企业文化是企业长期以来积累的经验、价值观念及规范行为，是企业发展和生存的重要基石。

企业价值观是企业文化的核心，是企业行动的准则和内在精神动力，它不仅体现了企业的价值取向、人才理念和企业使命，更重要的是定位企业发展的方向，指导企业人员的行为和决策。

如何培育企业独特的核心价值观，是一个需要很长时间和巨大耐心的过程。通过一些经典案例，我们来探讨一下企业价值观的塑造与传承。

1、塑造企业独特价值观的重要性

保持企业发展的长期持续性，不仅需要具有科学的管理模式和优秀的经营战略，还需要有具有备受尊重的企业文化。有一个独特的企业文化和价值观能够凝聚员工，让他们有着共同的目标和奋斗方向。事实上，很多成功企业的发展离不开独特的价值观。

一个典型的案例就是苹果公司，它的企业文化“创新”成为其成功的重要因素之一。苹果公司在产品设计上保持创新，注重呈现出独特的风格和独到的体验，从而拥有了忠诚的粉丝群。同时，苹果公司注重细节管理，在公司管理中强调同事、工作、客户等的交流，不断满足客户的需求，企业文化和价值观在苹果公司的发展中起到了至关重要的作用。

2、企业价值观塑造的基本要素

企业价值观不是可以通过简单的宣传就达到的，它需要一定的时间来逐步培养，公司需要通过以下四个方面，来塑造和传递企业的独特价值观。

1.企业创始人的领导力

很多企业家一旦真正的创业成功，就会树立自己的成长经历和个人信仰。企业价值观的塑造通常从企业主的品牌形象开始，他们会利用自己在过去经历中积累的企业文化价值观念，产生独有的企业精神。

例如易盛生坚信“没有不可能的事情”，“我们要做一家真正的科技公司”两个口号从易盛生说起，让这个企业的成长充满了进取和渴望。企业家的团队建设，品牌传播、核心并购和管理制度等方面都对企业文化的发展起着重要的推动作用。

2.企业的使命感和文化内涵

企业的价值观是与公司的使命息息相关。他们有着共同的目标，这是企业文化最核心的部分，通过创建一个共同的使命感，连接员工和客户，塑造出企业文化的各个方面。

例如同仁堂的使命是“为世界贡献中华药文化”，因此，在企业运营过程中，同仁堂注重保持中医治疗和保健功效，并通过一个完整的中药理论体系，传达出一种文化内涵。在遵循发展的同时，他们也继承和发扬了祖先的天赋神秘的医学文化和价值观，企业文化才得以存在并坚持了下来。

3.文化符号的文化传递

企业的口号、形象标识、员工手册、剪贴书等文化符号，在企业文化构建过程中也扮演着重要的角色。

例如，中国联通的口号“让一切自由连通”是企业希望用一种比较朴素的方式来强调互联网的重要性。虽然这是一个动听的口号，但总体来说，这是整个联通文化的核心部分之一。企业文化建立后，文化符号也需要有一个标志性的内部，以便员工对文化的传承和理解。

4.宣传和教育

企业文化是由企业内部、外部互动的结果，企业需要通过内部和外部的宣传来促进企业文化和价值观的传播和沉淀。

在公司内部，企业可以通过员工手册、公司文化版块、直播和内部通讯等方式来引导员工的理念和做事方面的体会。此外，在公司的利益利益交互、合作互动和员工素质培训等方面，企业还应积极推动员工对知识、技能和产品进行培训。企业还可以将这些信息传递给公众通过各种方式，用于他们理解公司的文化和价值观，这样既可以加强企业与客户、利益方、业务关键客户的联系，也可以增强公司的品牌形象和美誉度。

3、延续企业文化的传统

除了塑造企业的价值观，还有一个更为关键的问题是如何延续企业文化的传统。

1.对价值观的坚持性

在企业文化形成后，企业需要加强对价值观的坚持，这也是文化传承的重要保障。企业需要集中精力高度重视价值观的影响和重要性，同时要符合组织和工作的要求。

2.对文化符号和企业形象的定期检查

企业文化是向员工和外界展现品牌形象的一种方式，所以企业需要通过定期检查，并根据形势变化及时调整和更新符号的形象，使企业文化的符号能够与时俱进，既满足业务发展，也符合社会需求，并使传统文化的内涵得到继承。

3.培养传统文化的悟性

员工对企业文化的了解和掌握同样是很重要的。企业需要通过循序渐进地方式，引导员工理解文化价值观的本质，灌输价值观并传递成功案例。企业在开展社会责任时，若能践行企业价值观，企业将获得员工和社会的尊重并赢得市场和客户。这需要企业花费时间和资源来建立和实现企业价值观，提高员工自我发展和资质，培养出一支有竞争力的人才队伍，这也是企业文化传承的基础。

总之，塑造企业的独特价值观和文化，是企业发展和竞争的重要保障，需要企业管理者长期的投入和坚持，塑造企业文化的四个部分和延续企业文化传统的三个要素，可以引导公司更全面而深入地理解和积淀企业文化，建立一个以思想为主体，以行为为基础的文化传承体系，推动企业模式的改变，带动行业发展，为经济繁荣做出贡献。

组织变革

昔日的摩托罗拉、诺基亚、柯达、索尼正在离我们远去，如今的宝洁、雅虎、联想等一批世界级领军企业仍旧深陷困境，越来越多的成功企业在快速变化的互联网时代，正在受到前所未有的严峻挑战。也许，在不远的未来，还会有越来越多的成功企业在变革时代大潮中摇晃飘零，甚至是应声倒下，而这些都不足为怪，因为一个企业只属于一个时代，而鲜有企业可以属于多个时代。毕竟，在“始终不变的变化”面前，大多数企业都是被动且无奈的存在。

这时，我们不禁会想起达尔文那句回味深长的言语：能够长期存在的物种不是最强壮的，也不是最有智慧的，而是最能适应变化的。是的，变是永远不变的主题，尤其是在正在经历百年未有之大变局的当今世界，更加是在正在发生着深刻且剧烈变革的现代中国，越来越多的企业家和管理者，都愈加清晰地体味到其中的味道。

既然变革之剑已经横在了健康生存和持续发展的脖颈之上，那么，作为企业的领路人——企业家和管理者，究竟应该如何更好的扮演“导演”的角色，究竟又如何“导演”好一场组织变革呢？笔者从亲历的组织咨询的过程入手，从正在面临变革的企业关注出发，以“导演”组织变革的几个原则视角为主线，就“如何导演好一场组织变革”为大家出谋划策。

1、原则之一先整体谋划，再步步为营

企业要变革，大多来自于既有的资源获得已经不能持续，原有的生存模式已经难以为继，未来的美好期许已经渐行渐远……这些变革的急迫感往往是有企业的高层领导和管理者所最先树立，并持续传播，继而演变成“我们不能再这么下去了”的群体焦虑，从而最终成为将组织推向变革路径的有效动力。

动力已经形成，变革行动在即，这时，往往就会形成一场组织变革容易进入的一个陷阱误区：抓紧行动，先走一步再说！于是乎，很多举措陆续出台，很多行动相继发出，你做你的，我做我的，大家反正都是为企业好。于是，人人出拳，结果一个向好向前的组织，被自己随意而出的一顿组合拳打得找不到北了，变革还没切实推进，原有的经营管理秩序就已经分崩离析，结果，不变还能活，结果一变却要死了，整个一个“出师未捷身先死”，变得一片狼狈田地为哪番？

不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域，用组织变革的原则来解释，就是要：先整体谋划，再步步为营。

作为一场组织变革的“导演”，必须要征得投资人的中意（上级和员工的拥护），对得起观影的观众（企业全员），必须要从立意（让企业更健康持续和具有竞争力）出发，瞄准市场票房（企业员工的认可与好评），依据剧本（变革行动方案），精心谋划和排演（变革计划预案），再反复拍摄和剪辑（步步为营推进变革），进而最终产出一部高质量的作品（取得有成效的变革）。

作为组织领导和管理者，必须要整体谋划，就像下象棋一样，看好未来三步棋，走好当下这一步，而不能走一步看一步，只有通盘考量才能步步为营，走一步看一步只会导致一步不如一步，最终导致满盘皆输。组织领导必须在发起一场组织变革时仔细权衡，做好最充分的预想和预演，再慎重都不为过，因为一但一场组织变革正式启动，就只能临时性机动干预，而再也没有了任何深思熟虑的机会。

2、原则之二先意愿摸底，再付之行动

组织领导和管理者已经对变革理论了然于胸，也做出了必要的系统性安排，对变革的目的、举措、成效预判、风险提示等都做出了详尽的安排，那是不是就可以大胆的行动了？这时，一场组织变革容易进入第二个陷阱误区就会显现出来：变就行了，管大家怎么看！

作为组织变革的谋划者，组织领导纵然对变革具备了宏观走向的判断和微观细节的把控，也要充分摸底组织管理者群体和广大员工的变革意愿，正所谓“水能载舟，亦能覆舟”，抛却了“民心”的变革，即便路线再正确，目的再纯粹，路径再清晰，也失去了真正的生命力。这就是组织变革原则之二：先意愿摸底，再付之行动。

意愿摸底，表面上是是征询变革的群体意愿，但实际上，是在评测组织变革的群体接受度，是在判断变革究竟应当以何种节奏进行。从更广泛的目的上来说，意愿摸底更是群体变革心态的测评（具不具备进行变革的积极心态？）、变革支持的获取（有没有支持变革的充分力量？）、变革建议的收集（有哪些变革的具体建议和举措？）、变革风险的提示（需要提前屏蔽哪些变革的风险？）。只有获得了最广泛的支持，一场组织变革才能行稳、有力、致深、有效。

3、原则之三先高层引领，再全员跟进

当一场组织变革已经系统谋划，而且就组织群体的变革意愿进行了充分摸底，那就可以真正步入行动环节了，但在变革行动中，往往也有诸多的陷阱误区，而首当其冲的就是：万事俱备，让他们开始变吧！

组织变革，事关整个组织，每一个积极的力量都不可能置之度外，尤其是高层管理者，更应该将自己作为是变革的发起者和引领者，而不能奢望于讲讲话、念念稿就可以使别人完成变革大业。变革要想成成功，必须高层先行，正如：先高层引领，再全员跟进。

变革引领要着重关注三个群体。

第一个群体是高层领导集体，有时候，变革中的高层领导总是会担心组织员工群体对变革的支持度，殊不知，对变革最大的支持就是高层领导自身的信心决心，对变革最大的背书就是高层领导自身的行动表率，领导先行组织才会行，领导不行再推进都白搭。

第二个群体是中层管理团队，作为组织运转的中坚力量，中层管理团队要对上承接高层的变革意志，对下传递高层领导的变革决心，是变革力量的中枢环节。

第三个群体是骨干员工代表，要以关键带动全员，以骨干带动普通，形成变革意志的层层传递，以此真正形成“高层引领、中层跟进、基层拥护”的变革局面。

4、原则之四先文化变革，再管理变革

某些组织变革的重心在于管理变革，即管理者往往认为：哪里有管理问题就变哪里，而这也是诸多企业变革不成功的陷阱误区之一。组织既然作为一个有机的系统存在，那组织变革也必将是一个系统工程，在一场组织变革中，对症下药的“点对点精准打击”往往只是改变了表象而没有动其根本，本末倒置自然会使组织病变得不到根本性医治，从而导致还会有旧病复发的风险。那应对的策略就是要：先文化变革，再管理变革。

文化是软性和感性的，管理是硬性和理性的，两者互为一体，既相互独立又相互影响。如果说文化是土壤，那管理就是作物，土壤不健康，再好的作物也难以成长好；如果说文化是磁场，那管理就是螺钉，磁场在螺钉才会排布有序，磁场不在螺钉就会散乱一堆。

文化是组织的指挥棒，指挥着各类管理资源的有效集中和同向作用，正所谓：同一个声音，同一个指向，倘若一边强调“严格控制风险和完善查错机制”的管理，一边倡导“创新没有失败”的文化价值，那企业就会面临两难境地（创新势必会有出错风险，最保险的方式就是不创新），组织也势必会走向别扭和矛盾体。只有管理手段体现文化导向，文化导向支撑管理，最好是文化与管理同时变革，而且文化变革领先管理变革半个到一个身位，组织才有最大可能以协调姿态步入改革的快车道。

5、原则之五先求易见效，再攻坚克难

当一场变革已经真正发起，信心就成为了一个很敏感的词语，信心积蓄得力，变革就会势如破竹，从一个胜利走向另一个胜利，而信心受挫，变革就会停滞不前，甚至还会出现自我否定的开倒车现象。正因为如此，在变革过程中一定要珍重最报告的变革因素——信心。

从信心的角度出发，不难发现组织变革中的又一个陷阱误区：好大喜功，直击疑难险重！其实，很多企业就是倒在了在短时间根本性解决组织问题、使组织在短期内完成根本性转变的美好愿望上，也有很多企业在攻坚克难的进程中搁浅了变革航程，不得不偃旗息鼓，不得不重打锣鼓另开张。而正确对待的原则是：先求易见效，再攻坚克难。

纵然直面关键问题的决心值得称赞和鼓励，但疑难险重极容易挫伤幼小的信心，而是变革之旅刚出发就夭折。而此时，更要注重策略战术和方式方法，要选择组织成员普遍关切的、阻力较小的、支持较大的、容易成功的、成功好可以取得良性反应的方面予以改革，例如：撤换掉大家都认为态度能力业绩不达标的众矢之的管理干部，删除掉大家普遍认为影响效率的不合理流程环节……以此积累信心，赢得支持，以使变革行动走得更加坚定。而通过一个个小胜利积累了足够的变革信心和必胜决心后，才更有底气去迎接疑难险重的挑战，才有可能使变革渡过深水区，赢得攻坚战。

变革是一场工程，每个环节都相互咬合，彼此共同支撑；

变革是一场征程，每一步都决定着前路，走的是否坚定；

变革是一场游戏，每个设计都扣人心悬，丝丝入扣结局；

……

作为组织领导的企业家和管理者，需要知晓组织变革中的原则，需要以理性的判断和感性的召唤，与组织成员一道开辟从未有过的探索，真正“导演”好一场组织变革。

文化品牌一体化

在当今复杂多变的市场环境下，企业能够不断进化，持续领先的根本，在于以自己独特的企业基因，不断创造并实现客户价值。因此，企业文化和品牌的融合构建就成为必要，以文化激发内在动力，构筑企业信仰，以品牌沟通连接客户。

企业文化和品牌是企业的两个重要组成部分，它们之间的相互融合可以产生聚变的效应，为企业带来更多的商业机会和市场竞争力。

文化品牌一体化已经成为很多卓越公司的不二选择。

1、什么是企业文化与品牌一体化？

企业文化是企业的灵魂，是企业核心价值观和行为准则的体现，而企业品牌则是企业形象的代表。

当企业文化与企业品牌相互融合时，可以形成一种独特的企业文化品牌，使消费者对企业的认知更加深入和全面，从而增强消费者对企业的信任和忠诚度。

文化品牌一体化不是简单的文化与品牌的相加和并行，而是将企业文化和企业品牌相互融合，形成一种独特的企业文化品牌。企业文化与品牌一体化是指企业将其核心价值观和品牌定位相互融合，形成一种独特的企业文化品牌，从而为企业带来更多的商业机会和市场竞争力。

2、为什么要进行文化与品牌一体化？

文化品牌一体化可以为企业带来更多的商业机会和市场竞争力。企业文化与品牌一体化可以实现以下几个方面的价值：

1. 增强品牌认知度和美誉度。

企业文化与品牌一体化可以形成一种独特的企业文化品牌，使消费者对企业的认知更加深入和全面，从而增强品牌认知度和美誉度。

2. 提升市场竞争力。

企业文化品牌可以为企业带来更多的商业机会，吸引更多的投资者和合作伙伴，提升企业的市场竞争力。

3. 建立品牌核心价值。

文化品牌一体化强调文化内核，深化品牌区隔，建立难以模仿和超越的品牌核心价值，从而增强品牌的竞争力。

4. 增强员工认同感和客户信任度。

企业文化与品牌一体化可以使员工更加深入地理解企业的核心价值观和品牌定位，从而增强员工的认同感和归属感。客户认可企业的文化和品牌，可以更加信任企业的产品和服务，从而增加客户的满意度和忠诚度。

3、文化与品牌一体化如何运作？

文化与品牌一体化的运作需要从以下几个方面入手：

1. 清晰企业核心价值。

企业核心价值是企业赖以生存和发展的关键DNA，是企业核心竞争力的内核所在，更是企业战略、企业文化和企业品牌的关键基础，是企业文化和品牌一体化的重要前提。

是的，核心价值包含了核心竞争力，以及形成核心竞争力的信念和文化。

核心竞争力是指企业在市场竞争中独特的核心的竞争优势，是企业在市场上的核心定位和价值所在。这种能力包含了企业的技术创新能力、产品研发能力、市场营销能力、服务创新能力、管理创新能力等。

而形成核心竞争力的核心信念和文化，是企业在长期发展过程中所形成的一种价值观和行为准则，是企业文化的核心和灵魂。它涵盖了企业的使命、愿景、价值观、行为准则、员工素质等，是企业在市场竞争中所具有的独特的文化基因。

2. 确定品牌定位。

确定品牌定位。品牌定位是企业品牌的基础，是企业文化与品牌一体化的重要组成部分。品牌定位应该与企业核心价值观相一致，能够准确地传达企业的核心价值观和品牌形象。企业应该通过市场调研、竞争分析等方式，来确定品牌定位。

3. 将企业文化与品牌定位相互融合。

企业文化与品牌定位的相互融合是文化品牌一体化的核心，也是企业文化与品牌一体化的难点。企业应该通过多种方式，如品牌宣传、企业文化建设等，来将企业文化与品牌定位相互融合，形成一种独特的企业文化品牌。

4. 建立文化品牌管理体系。

文化品牌一体化需要建立一套完整的文化品牌管理体系，来保证企业文化与品牌一体化的长期稳定发展。文化品牌管理体系应该包括品牌管理、文化管理、人力资源管理等多个方面，以确保企业文化与品牌一体化的有效运作。

文化领导力6Q阶梯模型

同心动力经过组织研发和国际合作而成的“管理者文化管理素质6Q阶梯模型”和“文化执行力河流图”正式投入使用。目前，中国企业普遍存在着“领导重视企业文化、却不知道如何领导和管理企业文化”的问题，企业管理者缺乏全面掌控和提升组织文化的有效方法和对标措施。为此同心动力通过学习杜邦、BP等国际公司的“安全文化”、“HSE管理”等管理理念和措施，组织专业技术力量进行攻关，用了半年时间进行反复测试、修正，形成了“管理者文化管理素质6Q阶梯模型”，并正式投入项目使用。

模型不仅仅能够有效测量（包括自测）管理者的文化管理能力，还能够让管理者通过“文化执行力河流图管理”;充分认识自己的提升空间，致力于自己与团队的共同提升，以全面提高企业整体的思想统一度、行为一致性，增强团队效能，提升组织绩效。

企业文化建设的5P路径

此模型源于几个权威的国际企业文化形成与变革模型，结合中国企业文化管理的具体实际，由孙兵先生率先提出的。它能有效地指导企业或者咨询者进行文化的分析、梳理、定位和实施，是目前中国有效的企业文化管理实战路径。路径经过广泛的实践，获得管理界和企业的好评，取得了较好的实战效果。关于该模型的介绍发表在《中国文化报》和企业文化网上。

企业文化建设的一般目标

基于发展历程的继承性企业文化
体现管理个性的独特性企业文化
支撑发展战略的前瞻性企业文化
提升整体绩效的实效性企业文化
提升品牌价值的竞争性企业文化

本模型对企业文化的一般性目标进行了整合，重点突出了文化的继承性，实效性和前瞻性。由于各个企业文化的背景、现状和期望不同，所以本模型为企业文化分析者提供了基础思路，具体目标必须根据企业具体状况进行设定。该模型由孙兵先生提出，已经被很多咨询公司借鉴使用。

基于企业文化的品牌价值分析模型

定量化价值与定性化价值之间的相互关联性和相互影响创造了品牌地位。横轴所表示的定量化指标是众所周知的，而纵轴所表示的定性化指标在某种程度上却难以衡量。但对公司来讲，应该尽可能建立一套能够对其品牌的定性化内容进行的价值指标，而一旦成功地设计出这些指标，也就成功地创造了一种能够将公司产品严格而清晰地区别于竞争对手的同类产品地渠道和方法。

基于竞争价值的文化管理整合模型（整合了OCAI和能力管理框架）

      “竞争性文化价值模型”经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。上世纪90年代以来，这种分析模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。1997年英国 “经济绩效研究小组”经过调查和多元分析，将这个模型的概念操作化，编制了“竞争性企业文化调查量表”；中国科学院也对该工具在中国的应用信度和效度进行了实证研究，证实该工具在中国有很高的普适性（国家自然科学基金资助项目79970090、中国科学院知识创新工程项目KSCX2-2-03）；北京同心动力企业管理顾问有限公司运用该模型和办法对中国企业（国有、民营、合资等）进行调查，形成了分析、定位和审计文化的数据，结合其他定性定量方法工具为客户的企业文化进行分析定位，达到了调研报告100%一次通过率。
      2004年，同心动力经过研究发现，竞争性文化价值模型与美国教授赫曼先生在GE公司发展起来的全脑优势生理科学工具（HBDI）有异曲同工之处，可以有效整合使用。这样该工具可以延伸到管理者或者管理团队的心智模式（事业条件、工作要求、风格等）的测量和定位上来，从而为提升团队工作绩效提供了更为切实的依据。
      模型作用：（1）识别企业的主导文化类型；（2）识别现状文化与期望文化的差距；（3）识别支配企业的主导文化的强度；（4）识别企业不同业务单元文化的一致性和差异性；（5）有针对性的进行各个职能、业务单位的企业文化落实指导；（6）明确企业文化整合、改进或者变革的突破口和突破阻力；（7）明确基于核心价值的管理者的胜任力和胜任状况。

企业文化个性分析模型（SEC调研量表）

企业文化个性分析工具源于世界著名心理学家Alfred Adler的个性分析模型，国际企业信仰管理大师、丹麦学者昆德（Jesper kunde）先生首先把该模型用于企业个性分析，取得管理界普遍认同，但是该模型一直没有分析方法和测量量表。2002年起，孙兵先生率先在中国组织开发了适用于中国文化背景的“企业个性分析量表”，经过两年的大量试验和实践，该量表表现出较高的信度和效度。该模型已经申请中国知识产权保护。

企业文化建设的沙漏模型

企业文化建设的沙漏模型起初是同心动力为了解决某些企业文化无法落实的现实问题提出来的。由孙兵先生建立基本模型，同心动力集体攻关形成。它是对目前中国企业文化体系各种表现文本的清晰化整合，是企业文化管理认知“从实践中来，到实践中去”的科学的完整表现。同时模型在诠释中较早提出并明确了企业文化倡导者、管理者、咨询者和执行者的角色定位和工作边界。

基于企业文化的企业形象识别系统（CIS）开发模型