（企业文化）管理必读：101种激励团队的方式（上）

作者：[美]阿德里安·高斯蒂克，[美]切斯特·埃尔顿 I 来源：同心动力企业文化与管理（ID: topduty）

下面给出的101种方法来自我们对高绩效团队的深入研究，以及我们对经理人的诸多采访。要全面了解你的团队，就像了解你自己一样。如此一来，你就可以确定哪些方法适用于你的文化，哪些方法可能不适用于你的文化。我们不是让你全部试一遍，而是挑选一些你认为可能有用的方法加以尝试。

一如既往，对于下面所列的清单，我们同样鼓励开放性思维。你可能会遇到一些乍一看到就会翻白眼的方法。这很好，它们可能不适用于你的团队，但适用于其他人的团队。我们这样说，就是希望你能走出个人典型的舒适区。

本文为您提供了101种激励团队的方法，今天我们先分享50种，以下enjoy：

1.让远程员工保持工作的专注力。对于远程员工，经理人必须将重点放在目标和结果而非工作时长上。报税公司格林贝克（Greenback）联合创始人卡丽·麦基根（Carrie McKeegan）表示，她通过定期反馈、制订季度目标等方式激励远程员工。

2.了解他们的故事。卓越的领导会花费时间和精力逐一了解团队中的每一个人。行动：在接下来的一周，坐下来与你的直接下属单独谈一谈，用15分钟的时间了解一下他们的故事——问问他们的背景、他们对未来的希望、个人目标，等等。还要记笔记。

3.找到他们的心流（flow）。作为令人满足的心理状态之一，心流是指一个人完全沉浸在某一项活动中，以至于忘记了时间的存在。在工作中，心流越多，我们就越能感受到快乐。行动：本周内，与员工单独谈话，用几分钟的时间了解一下他们最满意的工作状态是什么，以及什么样的工作会让他们充满热情。然后，看看能不能将更多可激发他们热情的任务融入他们的工作中。

4.评选最佳员工。在表彰活动上，讲述这种故事有助于团队中的每个成员都看到获奖者的努力及受表彰的行为。行动：发起每周一次的团队颁奖行动，表彰业绩优秀的成员和甘愿去做苦活、累活的成员。

5.确立宗旨。康奈尔大学（Cornell University）经济学教授罗伯特·弗兰克（Robert Frank）表示，工作幸福感的重要的维度之一就是一个人对其所在团队或组织的使命感。简而言之，当人们结束一天的工作时，他们有没有觉得，在某种程度上他们让这个世界变得更好了，或者说至少没有变得更坏。

行动：你可能无法影响公司的使命，但你可以把你的成员集合起来，确立一个团队宗旨。如果你已经确立了团队宗旨或行动口号，那么你可以将团队成员召集到一起，共同谈谈这个宗旨或口号对日常工作的意义：“你信守这个宗旨或口号吗？团队的短板在哪里？你们在哪些方面可以做得更好？”

6.更好地安排你的时间。现代世界让经理人变得更重要，而不是相反。哈佛商学院教授大卫·加文（David Garvin）和研究员林恩·莱韦斯克（Lynn Levesque）针对零售商店经理人的研究发现，最高效的经理人将大多数时间花在了员工而不是物流或客户身上。他们把合适的人安排到合适的岗位上，让合适的人加入合适的团队中——组建配合默契的团队，并在必要的时候调入或调出成员；推动了每一个人的职业生涯的发展；能处理不可避免的性格冲突。

加文说，经理人成功的关键取决于他们对员工的激励程度。行动：现在就对你的时间安排进行一次盘点。看看它是花在了员工、客户、老板还是繁文缛节上面。

7.发送每日情况通报。通过向公司全员推送日常邮件——内容涉及他在一天之中见了什么人、谈了什么事，梦工厂动画公司（DreamWorks Animation）首席执行官杰弗里·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg）在2100名员工中建立起了极高的透明度和信任感。“我们没有想到，如此简单的邮件会将整个组织紧密地团结在一起。”

行动：尝试一下这个想法。在接下来的一周里，以一种更公开的方式向团队成员公布一下你的日常会议和其他活动的内容。在一周结束时，问问他们的反馈。有没有人注意到变化？事情是不是朝着更好的方向发展？企业文化

8.找到吸引客户的卖点。卓越的领导者会帮助员工找到产品的卖点，即产品在哪些方面会吸引客户，其中既包括自身的产品，也包括竞争对手的产品。通常，他们会把竞争对手的产品公开摆放在休息室或战情室中，鼓励员工花更多的时间找到它们的关键卖点。在了解了竞争对手的产品为什么会吸引客户之后，团队成员就可以提出相关的建议，改进他们自己的产品和服务。

行动：本周内帮助你的员工更全面地了解竞争对手的产品；而更重要的是，带领团队成员展开讨论，寻求超越竞争对手的方法。

9.以不同的方式重申宗旨。德勤高管丹·赫尔弗里希认为团队会围绕宗旨拧成一股绳；但同时，他也告诉我们，这需要以各种不同的方式重申团队宗旨。“作为一名领导者，你可以通过一些小事来进一步强化团队宗旨，但要摒弃陈词滥调的方式。这一周，我可能会给团队写一封邮件或发送一篇博客，但内容和格式并不是他们所能预想到的。再过一周，我可能会制作一个播客或给每一个人发一段箴言。再接下来的一周，我可能会发一个日常随想，或举办一个表彰活动，对坚守宗旨的人予以奖励。”

行动：整理一张图表，看看怎么可以改变每周与团队成员就宗旨问题进行沟通的方式。

10.设立关爱基金。加州比萨坊首席运营官金姆·伯雷马（Kim Boerema）告诉我们说，他们这个组织有一个核心目标，就是友善对待顾客、社区和员工，尤其是员工。“我们设立了一个关爱基金，”他说，“是由员工出资设立的，旨在帮助经济困难的工友，比如遭遇家庭变故、紧急医疗事故或其他危机的工友。”参与该基金的员工比例已经从三年前的10%增加到现在的66.7%。

伯雷马说，“此外，我们也赋予团队成员自主权，由他们自行决定开展何种社区关爱活动。他们有权利追求自己的理想，有权利改变这个世界。回报员工和回报社区，这对我们来说很重要。作为领导者，我们要做的就是知道哪些事情对团队成员来说是重要的，并帮助他们追求他们认为最重要的东西。”

行动：考虑一下你的团队，看看各成员可以怎样互助，看看他们可以怎样回报社区。本月内制订好计划，以某种方式开展回报活动。

11.新人带新人。我们见过的一个非常好的方法，就是要求一位新员工就某一重要流程制作一个入职指引视频，放在内网上，或者在其他员工入职时向他们展示。这个3～4分钟的视频涵盖某项活动的基本入门信息及成功诀窍。让新人做这样一个项目，有助于他们的学习与成长，也可以促使他们主动向富有经验的团队成员寻求帮助。行动：让一名新成员将某一流程或某项任务在本周内制作成视频。

12.寻找新想法。速贷公司设有一项旨在寻找非凡理念的全员行动计划，为员工参与推动业务发展赋权。团队成员提交各自的想法，经评选后在同事面前演示，而公司其他员工则收看直播。依据票选结果，最佳想法提出者将会获得带薪假期，可以携同他们重要的另一半一起度假，并有机会见证该想法的实施；而处于第二位置的员工则会获得500美元的礼品卡。

行动：本月内开展创意竞赛活动，并为最佳创意提供奖励。

13.邀请千禧一代参与活动。应用成像公司总裁约翰·洛厄里说，要充分利用公司会议这样的大好时机，让千禧一代的员工感受到他们是受欢迎的、是团队的一分子。行动：邀请千禧一代的员工参加聚会，让你的下一次活动变得更加多元和新潮。

14.赋予玫瑰其他之名。在接任创新信贷联盟（Innovation Credit Union）首席执行官之后，丹·约翰逊（Dan Johnson）征询了会员（即公司客户）的意见，看他们需要什么帮助。“他们告诉我们，他们希望公司提供更便捷、更积极的服务，并能提供良好的建议和指导。”

约翰逊说。首先，将会员的这一反馈纳入组织的愿景和使命中去；然后，把重点放到细节上，如名称和头衔，帮助团队成员思考如何以一种新的方式为客户提供服务。分支机构成为咨询中心，出纳员成为会员服务代表，职员成为分析师。“新的名称带来了新的变化。”行动：能不能改变团队的名称或一些职务头衔，以更好地满足客户需求？

15.制造危机。温迪公司首席人才官斯科特·韦斯伯格告诉我们，即便团队领导者现在没有经历危机，他们有时也需要制造一个危机，以促使员工从不同的角度思考问题。行动：如果你现在没有面临危机，看看能向团队成员提出什么样的具有挑战性的问题，督促他们思考。

16.每天一小时。在得克萨斯州达拉斯卫生长老会医院（Texas Health Presbyterian Hospital Dallas）担任院长和首席执行官时，布里特·贝雷特（Britt Berrett）出台了一项名为“神圣的60分钟”的政策，即团队领导者每天都要拿出一个小时的时间花在团队成员身上。结果就是，在接下来的短短几年里，员工敬业度提升了30个百分点。

行动：从本周开始，每天预留出一个小时的时间，将手机调为静音，关闭电脑，然后与你的团队成员展开交流。

17.定义惊喜。作家肯·布兰查德（Ken Blanchard）讲过一个案例。某地机动车管理处新换了一位负责人。有一次去该管理处，他原以为要花3个小时才能办完的事，最终却只用了9分钟。当布兰查德问在场员工这其中的缘由时，他们回答说：“这是因为我们的经理。”这名经理的办公桌就位于主层中央，并未设立单独的办公室。在与这位经理交谈时，后者说：“我的职责就是依据市民的需求，第一时间对管理处进行调整。”为此，他开展了交叉培训，确保每一位员工在必要时都能帮助其他部门的同事处理积压的工作。

行动：问问自己，团队中的每一名成员是否都对服务客户有着清晰的认识？怎样才能更好地为团队定义客户需求？怎么样才能为客户提供让他们感到惊喜的服务？

18.庆祝每一个小的胜利。销售代表与一位难以接近的客户最终敲定了一场发现会议；新员工入职以来第一次平息了客户的怒火；技术团队提前推出了更新版本……并非只有大的胜利才需要举行庆祝活动。行动：上次群发邮件、庆祝小的胜利是在什么时候？如果已经过去几天，那么今天就该再来一次了。

19.为团队赋权。被赋权的员工和被赋权的团队，两者之间是存在区别的。被赋权的个人有权独自做出决策，无须经理人的批准或指示。然而，在一个被赋权的团队中，每一名成员在集体决策中都有话语权，而作为一个整体，团队则可以就如何更好地服务客户而做出相应的改变。如果组织上下都是被赋权的团队，那么这个组织就会拥有强大的力量。

行动：考虑一下，在你的团队中是否存在你信任的被赋权员工？或者，从整体看，你的这个团队是否像一个被赋权的团队？

20.摒弃旁观者。在高绩效团队会议中，每一名成员都被认为是重要的参与者。旁观者是不受欢迎的。作为广告公司的创意总监，肯·西格尔（Ken Segall）与苹果公司有多年的密切合作经历。在他看来，一场高效的会议应遵循如下3个原则：排除会议上最没有必要参加的人；若会议进行了30分钟还尚未结束，离开会场；通过某种方式提高当日的工作效率，弥补开会所花费的时间。

行动：在下次开会时，问问自己，是不是有人没有必要参加这个会。如果他们出现在了不应出现的会场，没有必要赶他们出去。相反，你要多鼓励他们直言不讳地表达自己的观点。

21.使用协同应用。Salesforce.com内部团队成员通过一款社交网络应用分享了彼此的想法，实现了协同工作。在该应用上，员工可以上传分析数据、比照文件草稿，并实时分享彼此的想法，进而消除通过电子邮件或其他方法进行交流的滞后性。行动：引入团队协同工具，帮助团队以更高效的方式开展信息分享和交流。

22.感谢所有应聘者。速贷公司人才开发部门高级主管吉姆阿里·约维尔告诉我们说，新员工招聘流程应从应聘者填写工作申请那一刻开始，这很重要。“在速贷公司，每一名应聘者都会收到我们的回复电话，”她说，“即便当时我们没有合适的职位或他们不是很适合某个职位。对于这条规则，没有例外，没有借口。我们希望你能感受到我们的重视。”

行动：从下一个应聘者开始，无论他是否得到了所申请的职位，都要向他致电表示感谢。

23.践行完全公开化。莫兹公司（Moz）创始人兼首席执行官兰德·菲什金（Rand Fishkin）秉持对员工高度公开化的原则。在该公司的价值观中，就包括这样的陈述——“我们将公开分享公司的内部运转状况，无论这种状况是好是坏”。而菲什金就是一个活生生的例子。行动：在本周的团队会议上，向团队全员全面公开某一重要事宜。

24.让其他人参与到决策中来。行动：考虑一下你现在所面临的最大决策。今天就抽调几名员工，集思广益，拿出潜在解决方案。

25.找到合适人选。托比·多德（Toby Dodd）是拥有4.5万名员工、专注于商业地产服务的高纬环球公司（Cushman & Wakefield）全球地产服务部门的执行董事总经理。他的观点是，一个人在你的团队中可能不是适合的人选，但放到其他地方，他可能就是成功的。“我的经验是，当我们把表现不佳者转到其他领域或其他团队后，每个人都会更快乐，也更成功。人们或许认为你不够友善，但如果你让他们待在原地不动，那才是真正的不友善。无论是对个人还是对团队，我们都致力于寻求共赢的解决方案。”

行动：这做起来可能很难，但在你的团队中，有没有人正损及团队文化？你能否找到一种既富有同情心又能坚定解决这一问题的方法？

26.一日三捷。按照要求，在结束一天的工作时，费城76人队的销售团队员工需要发送每日邮件，提交当日所取得的3个胜利结果。这未必就是当日达成的销售订单，也可以是有益的对话。这样的对话可以帮助其他同事了解某项任务、了解销售工作流程。行动：要求团队成员发送每日邮件，提交当日的3个最大成果。持续一周，看看会产生什么效果。

27.招聘有团队精神的人。行动：要判断应聘者在团队协作方面所持的态度，可以从如下几个问题着手：对于即将加入的新团队，你对自己的首次团队会议有什么想法？如果你不同意团队当前所采取的解决问题的方法，你会怎么做？在与团队经理意见相左的情况下，如何做一名优秀的员工？

28.与客户保持联系。乐高集团（LEGO Group）从未忽视它的终极目标——让儿童快乐，并提升儿童的创造力。这就是乐高每周都会邀请不同的孩子前来试玩公司新的潜在产品的原因。员工由此会实时获得目标受众不断变化的喜好。

行动：你的团队或许无法邀请到最终用户，无法实时获得他们就产品给出的反馈，但你不妨想一想，上一次你和你的团队与客户进行交流——询问他们的需求及你们的产品或服务在他们眼中有哪些优点和缺点——是在什么时候？

29.了解挑战。我们拜访过的一家大型医疗保健公司的首席执行官最近过了一天的蒙眼生活，以便更好地了解一名新入职的有视力障碍的员工的世界。这让这位首席执行官体会到了该员工所面临的潜在挑战，同时也让他看到了该员工给组织带来的能力和定力的提升。行动：问问自己，你还可以通过什么事情了解团队成员及他们的差异？

30.从说“是的”开始。乐购公司客户服务总监马克·查普曼认为，团队领导者应该从说“是的”开始，然后再回过头来寻求解决方案。行动：下一次当有员工向你提出请求时，请从说“好的”开始。即便你完全不同意，也要认真考虑这个请求，让该员工感受到你在倾听，感受到你对他的尊重，然后一起寻求解决方案。

31.坦诚地交流。很多领导者表示他们坚持开放的政策，但他们当中又有多少人能真正推动员工给予真诚的反馈呢？行动：本周内，带领平时交流相对较少的员工外出就餐，就他们世界里的事情寻求真实的反馈。如果你没有什么新的收获，那说明你问的问题不对。

32.协同服务。应用成像公司总裁约翰·洛厄里鼓励员工在工作时间以团队的形式开展社区服务活动，并为他们付薪，而这也让他在公司建立起了跨职能部门的联合统一体。参加这种社区志愿活动有一个附加条件，那就是每位员工都必须选择其他职能部门的人员组成服务团队。行动：本周内找到一个方法，鼓励员工参加类似的志愿服务活动或跨职能部门的协同活动。

33.举办午后活动。几年前，我们在微软的一个工作群组见过一项团建活动，那也是我们较喜欢的案例之一。每天下午3点，有人会在工作区唱一首歌。工作到这个时间点，每个人都已经很疲惫了，需要提一提精神。我们很清楚，这种乐趣能被接受，能展现员工真实的自我，前提是这个团队已经建立起了坚实的关系。行动：筹划一项可以在团队开展的活动，提振午后的工作精神。

34.招聘合适的人。特许经营品牌艾米冰激凌（Amy’s Ice Cream）创始人艾米·米勒（Amy Miller）已经不再向潜在的团队成员发放正式的工作申请表，她和她的团队现在发放的是纸袋。“我们要求他们用这个袋子搞一些创意，且至少要包括个人姓名和电话号码。”行动：引入有创意的方式，为团队招聘合适人选。

35.寓教于乐。在工程周期间，佩拉公司（Pella Corporation）会邀请门窗制造商、员工及他们的家人参加在得梅因科学中心举办的活动，而孩子们则被鼓励用棒球击打窗户。疯狂的是，窗户是用防飓风玻璃制成的，能被打破，但不会被粉碎。儿童（以及很多成年人）参与的这种击打游戏，让每个人都看到了该产品的优点。行动：问一下自己，如何能将产品知识问答或产品展示融入下一次的团建活动中？

36.一起玩乐。行动：在工作时间带领你的团队外出打保龄球、垒球，掷飞碟或踢足球，也可以一起参加拉格纳（Ragnar）长跑运动，或者举办其他有趣的团队活动。作为领导者，我们强烈推荐你选择那些你不是很擅长的运动，否则带给团队的乐趣就会少很多。

37.打造后方团队。很多领导者在家中也有自己的团队——他们的家人。需要记住的是，家庭团队中的年轻成员（孩子）会把事情搞得一团糟。行动：发掘自己的内心感受，在孩子再次把事情搞砸时，给他们一个微笑。这或许有违直觉，但木已成舟，像大学篮球教练一样大声咆哮又有什么好处呢？

38.激发建设性辩论。在卓越的团队文化中，领导者会专门拿出时间让不同的观点浮出水面。他们意识到，有时候团队成员必须辩论起来。我们要以更好的服务最终用户为出发点，进行充满激情的辩论，但在辩论过程中要保持礼貌。

行动：回想一下你们团队上次开展建设性辩论是在什么时候。如果是在数周之前，那么就要问问你的员工：“为什么我们不辩论？”然后尽力找出根源。

39.尽情享受假期。毕竟，休假就是休假。关掉你的手机和电脑，而这也会让你的员工认识到，他们在休假时也完全可以这样做。行动：在下次休假时关掉所有通信工具。假期期间，无论是乘坐飞机（或有延误）还是其他交通工具，都要让自己彻底放松下来，给你重要的一半（或孩子）一个惊喜。

40.奖励成功和失败。行动：问一下自己，我们可以通过何种正式和非正式的奖项强化团队的重大行动？

41.推广顾问计划。在毕马威（KPMG），顾问倡议行动适用于公司所有人员。超过12300名员工和合伙人建立了相应的顾问关系。而在公司管理层看来，这一顾问计划是留住优秀人才的关键。我们喜欢的做法：发起年度顾问大奖计划，对在促进员工发展方面做出突出贡献的顾问予以表彰。

行动：选出一部分员工，让他们与组织内其他部门的顾问建立起联系，今天就落实。几个月后，通过某种方式对这些顾问公开表示感谢。

42.激励“苦撑者”。对大小成就的认可，不仅有助于提升团队的自豪感，也有助于人们从不同的视角审视自己，并将自己视为胜利者。不过，要记住，最需要喝彩的通常是那些“苦撑者”。

行动：看看团队成员中有谁需要鼓励，然后通过某种方式对他们的良好表现予以公开表彰。即便他们所做的所有工作都不完美，也要表彰，而且今天就落实。

43.确定心中的英雄。对团队来说，一个非常好的破冰行动就是让每一个人写出他们心中的3位英雄——无论他们是历史人物还是他们的母亲。接下来，让他们分别列出他们最钦佩的这些人物的性格特征。然后，对他们所列的最常见的性格特征进行归类，并创建一个清单。这是一个极佳的方式，有助于团队成员更好地了解彼此。同时，这也是制订团队价值观或基本规则的开始。行动：本周内抽出一个小时的时间开展该项活动。

44.调查竞争对手。行动：本周内，与员工一起筹划以某种方式对竞争对手进行调查（即便是网上调查），然后利用所获得的新数据，研究如何打败它们。

45.开展手写信活动。我们经常问经理人他们是否收到过老板或同事的感谢信，以及他们是否保存过这些信件。让我们感到惊讶的是，很多人都保留了这些信件，而且保留了很多年。

行动：给每一位团队成员发一摞感谢卡，要求他们从现在开始，以手写感言的方式，对工作出色的同事给予表扬。要使用与团队价值观相符的言语。设立一个目标，让每名员工在本周内发出3张感谢卡。

46.庆祝每一个周年纪念日。要和团队一起，庆祝每一个工作纪念日。行动：你们公司可能只在5年一次的纪念日上举行庆祝活动并颁发奖品，但从现在开始，要庆祝每一名员工的每一个工作周年纪念日，准备一些小食品，并向他们表示真诚的感谢。

47.提供以团队为基础的财务奖励。全球门窗制造商杰德-温公司首席执行官马克·贝克说，要建立跨职能团队，重要的是给每一位成员设定非常具体的目标，同时也要为作为整体的团队设立标准、指标和目标。行动：通过某种方式，将财务刺激（或奖金的一部分）与团队整体业绩挂钩。

48.解释原因。德怀特·戴维·艾森豪威尔将军说：“领导力是一门艺术，就是他人心甘情愿去为你想完成之事而奋斗的艺术。”当你的员工知道为什么你要求他们去做某件事时，他们就会感受到这行动背后的意义所在，感受到他们是决策的一分子。

行动：想想你上一次对员工提出的要求。你是否使用了恰当的语气？再次约见这名员工，让他更深入地介入决策过程，并向他解释相关原因。

49.“两真一假”游戏。通过娱乐方式了解新团队成员的方法之一就是玩“两真一假”（Two Truths and a Lie）游戏。每一名团队成员都各自秘密写下他们工作和/或个人生活中的两个真相和一个谎言。每个人都要判断其他人给出的3个问题的真假。玩这个游戏的前提是假设3个问题都是真实的。经过一番交谈后，团队投票决定哪一个是谎言。这也是了解谁是玩家高手的好方法。

行动：在本月内，找一个令人放松的环境，通过这种游戏或其他类似的游戏，帮助团队成员更好地了解彼此。

50.用视频影像进行庆祝。行动：本月内，为业绩卓越的员工制作一部有趣的视频作品，并上传到公司内网或外部社交媒体上。（未完待续.......）