领导力与文化：创造改变，维持成果

作者：[美]迈克尔·哈默，丽莎·赫什曼 I 来源：同心动力企业文化与管理（ID：topduty ）

领导者的岗位职责就是让改革真正发生，不惜代价。领导者会为变革制定愿景，确定目标、优先级和时间框架，提供所需资源，任命流程所有者和其他关键岗位，说服所有员工，让他们理解改革对公司至关重要，要求并确保企业各级人员的参与，消除障碍和困难，惩罚阻碍改革推进的员工，奖励做出贡献的员工，努力确保公司度过不可避免的艰难时刻。

为什么领导力对于流程改革如此关键且被如此苛刻地要求？让我们将其简化。流程改革转变了企业的整个文化。它改变了企业完成工作的结构（流程设计）、员工的工作岗位、员工的绩效考核方式和薪酬福利模式、管理岗位和汇报关系，以及员工管理系统。

简而言之，流程改革改变了企业的一切，而不只是一点点。这些都是巨大的变化，是对已经存在多年的企业文化进行的根本性的重组。如果你认为这些变化还不够巨大，那么再强调一点，所有这些变化都是同时发生的！

在企业内部，这种广泛、深刻、剧烈的文化变革，不是有机或独立发生的，也不会自下而上发生，更不是自发发生。

基于流程的改革通常从高层管理之下的员工开始，但是高层最终必须支持改革。只有高级经理才有权力要求改革，并且任命、指挥、资助改革。对于这样一位领导人来说，仅仅启动流程改革，然后退居二线是不够的。流程改革必然会引发员工的焦虑、恐惧和抗拒，而抗拒的形式和表现比你想象的要多得多。只有高级领导才有能力和影响力来应对这种阻力，尤其是当阻力明显来自其他高管时。

简言之，领导者的岗位职责就是让改革真正发生，不惜代价。领导者会为变革制定愿景，确定目标、优先级和时间框架，提供所需资源，任命流程所有者和其他关键岗位，说服所有员工，让他们理解改革对公司至关重要，要求并确保企业各级人员的参与，消除障碍和困难，惩罚阻碍改革推进的员工，奖励做出贡献的员工，努力确保公司度过不可避免的艰难时刻。顺便说一下，在剩余的时间里，领导者还需同时维持公司正常运行。

毫不奇怪，公司要迎接这一挑战并不容易，但别无选择。没有坚定的信心、积极的参与、强有力的领导，流程改革就无法落地，即使开始改革了，也会中途失败。我们见过太多的企业开始了端到端改革，却因为领导力薄弱和不足而走向失败，有的公司甚至已经取得了一些成果。我们简单举例如下：

◆ 一个汽车行业的供应商，经过长达5年的讨论，发现自己仍处于计划阶段，原因是领导层犹豫不决，不敢采取行动。

◆ 一个大型制造商放弃了已经成功开始的流程改革，转而采用渐进式改进的技术，因为即将上任的CEO不认可这种方式，而渐进式改进技术在他之前的公司中表现良好。

◆ 一家金融服务公司眼看着自己的流程改革失去了员工的信任，虽然改革拥有一个良好的开端，然而，当改革由一名不称职的管理人员接手后，因为做出的承诺过于夸张，结果无法实现。

◆ 一家连锁超市的改革计划出了差错，因为在面对部门经理的抗议时，CEO做出了让步，部门经理担心新流程会侵犯他们的自主权。

这样的企业“领导者”根本称不上领导者。他们不明白端到端流程的真正含义，也不明白它能带来的影响，他们缺乏对行动和结果的渴望，缺乏为了达成全新的工作方法所需的独立的思想和精神的力量。在改革开始后，他们未能及时跟进和融入，无法使改革保持正轨，面临阻力时不够坚定，对改革缺乏信念和信心。不幸的是，这些能力的缺乏在管理人员中太普遍了。

对于流程改革为什么需要领导力？流程改革不可避免地会引起反对，尤其是来自职能部门和业务部门的负责人的反对，他们更习惯旧的工作方式。如果没有领导层的干预，抵制将会让改革前功尽弃。

让我们来看看改革型领导真正需要的能力是什么：

◆“缺乏计划。”领导力不仅仅是个人魅力，它关乎创建一个从开始到结尾的有序的规划。

◆“不愿果断采取行动。”果断是关键词。只会拖延、妥协或者希望问题自行解决的领导，根本就不是领导。

◆“不坚持真正的进步。”巨大的改变不是可选择的或自愿的活动。真正的领导者不要求结果，而是对结果提出要求。

◆“似乎不关心。”这可能是所有错误中最严厉的一项。要在整个企业中推动重大变革，领导者必须对变革深切关注。你不能奢望用自己都感觉不到的热情感染别人，激情是对改革型领导者最重要的要求。

◆“他们只认可自己熟悉的部分。”要想改革工作行之有效，领导者必须准备好按照计划进行改革。如果一个领导者宣称某些领域无须改革，或者他没有意识到改革的全部含义，那么他就根本不是真正的领导者。

一、流程文化的5个关键价值观

公司的企业文化中有许多价值观，但是对于流程改革工作来说，有5个关键的价值观必不可少：团队合作、客户至上、责任、改变和纪律。

1. 团队合作

每个人都必须认识到，自己的工作只是整体计划中的一部分。如果作为一个领导者，你能够帮助员工将这种观点内化，他们就会对同事产生一种新的态度，把同事看作团队的一员，分享共同的目标，理解只有与同事合作才能取得成功。

具有这些价值观的员工会表现出特定的行为，比如注意避免给在同一流程中工作的其他员工造成阻碍，甚至试图提供帮助，并与同事合作解决出现的问题。现代企业尽管总是强调团队协作，但真正做到的员工很少。

2. 客户至上

对于许多一线执行者来说，“客户”只是一个词语，一个没有实际意义的抽象概念。除非与客户有直接接触，否则他们不太可能了解自己的工作到底会对客户产生什么影响。与之不同，以端到端为导向的流程则完全是以客户为中心的。

如果员工认同流程概念，他们会意识到自己的工作如何影响客户，因此就会努力以为客户创造更大价值的方式工作。客户，而不是经理，将成为他们的指路之星。员工不会觉得完成了老板交代的工作就可以休息了，他们会继续努力，直到客户的需求得到满足。

3. 责任

层次化和碎片化企业的基本操作原则是推卸责任：“客户未收到订单、设计无法按时准备好、成本失控，都不是我的错，是另一个部门没有满足我们的需求，他们给我们制造了麻烦，把事情搞砸了。即使是我的错，那也是老板的问题，与我无关。”

流程环境对这样的想法零容忍。如果流程中的每个人都关注客户和结果，那么责任由大家共同分担，没有任何一个人能够完全控制结果。

4. 改变

改革带来的变化是巨大的。如果员工害怕改变，认为改革是完全陌生的事，他们就不太可能接受，更不太可能对流程改革抱有热情。

营造流程文化能让员工认识到变化和改进是持续存在的，让员工对变化感到舒适甚至渴望。

5. 纪律

真正的流程有明确的设计方案，企业中的每个人都要遵循这一原则。流程设计不是指导每个任务如何执行的微观规范，但它确实要求员工在正确的时间使用正确的信息执行正确的任务。

许多企业缺乏有效的流程，创造了某种单个员工竭尽全力去达到期望结果的场面，即创造了企业“英雄”。正确的流程设计不需要“英雄”。

如果一个企业想要通过流程改革获得成功，那么企业文化需要鼓励员工进行团队合作，以客户至上为核心，鼓励个人承担责任，接受变化并重视纪律。不幸的是，当前大部分企业的文化很少是流程友好的。

许多企业的文化看重英雄气概和个人素养，而不是团队合作；鼓励取悦老板而不是客户；提倡逃避而不是承担责任；害怕改变，反感纪律。这听起来是不是很熟悉？重要的是如何将文化从“流程敌对”转变为“流程友好”。

二、领导改革

每个级别的领导者都有自己的风格，这很好。领导力需要反映自己的个性和长处。它随经验产生，无法被简单获取。然而，成功的改革领导者在努力的过程中有相同的特点。你需要将这些特点尽可能多地运用到你自己的流程改革中，但同时也需要根据你自己的风格和企业的需求做出不同程度的调整。

1. 教育

教育是部门型文化向流程文化改革的重要元素之一。如果企业不理解你想要实现的结果及如何实现，那么就不能期望企业中的员工理解并完成自己的工作。教育过程以在企业中培养出流程改革领导为开端。这可以通过为高级领导者开设课程来实现，课程内容包括讲座和研讨会。参加这些课程不仅可以帮助高级管理者了解复杂的流程改革语言，

还能向企业中的其他人发出“这一举动很重要”的信号。记住，当出现巨大变化时，员工首先关心的是：“老板知道这件事吗？接受吗？”

一旦有了流程领导者团队，你就可以开始让流程领导者作为老师，更广泛地宣讲流程改革。当然你自己也不要逃避教学责任。通过让高级领导者教授一群比他低几级的员工，强调了领导的个人认同，显示了流程改革对企业的重要性，确保改革思维的正确传达，同时你的激情也能感染别人。

你和其他领导者应该通过实践来教学。向员工展示端到端流程如何改进组织的各个方面的最佳方法之一，是让他们就如何使流程变得更好提出建议。这种方法不仅能创造更强的认同和理解，还能产生一些有价值的思路。

2. 树立榜样

阿尔伯特·施韦泽（Albert Schweitzer）曾说过：“好榜样不是影响他人的主要因素，而是唯一因素。”

阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）说过：“示范并非另外一种教学方式，它是唯一的教学方式。”

显然，树立榜样是流程改革的关键。当领导者不再赞扬那些在关键时刻挽救失误的英雄行为，而是专注于改进造成这种行为的错误流程时，员工觉得自己有能力采取一些小措施来避免危机——把注意力转移到可能会变得更大的小问题上。

当CEO每周花两个小时亲自进行客户服务热线工作时，所有客户关注的话题都变得具体。你可以称之为表面现象，但是什么比现象更重要呢？企业所有员工的目光都投向了高级领导者，他们的行为给员工树立了榜样。

3. 构建工作环境

神学中有句名言：“像有信心一样行事，信心就会随之而来。”就我们的目标而言，它将是“像相信团队合作（或责任、任何其他基本价值）一样工作，你就会相信团队合作”。

弗吉尼亚大学（University of Virginia）杰出的社会心理学家蒂莫西·威尔逊（Timothy Wilson）对这一观点进行了更科学的解释：“社会心理学经久不衰的话题之一是，行为的改变往往先于态度和感觉的改变。”换句话说，如果我们实施新的流程，迫使人们在团队中工作，他们就会开始相信团队合作的重要性。如果我们实施新的流程，迫使一线员工参与决策，员工就会开始承担个人责任。

4. 改变管理体系

评价和奖励政策是旧体系的一部分，在新的体系中它们也不可或缺。但是，你必须提供评价流程和为员工提供差异化奖励的工具。管理体系必须明确地强调我们试图鼓励的价值观。

在美国维益食品有限公司，销售和营销团队过去因年度销售目标完成率而获得奖励，而职能部门经理则根据公司的利润率和职能部门生产目标的完成情况获得奖金。现在，80%的经理获得的奖金基于同样的指标——公司利润。另外的20%反映了各自参与的流程改进计划的结果。很难找到比这更直白的说法来强调我们都在同一条船上，我们需要让这条船变得更好。米其林现在正在明确评估经理与同事合作的程度，方法是对与经理合作的其他企业的人进行询问和调查。

5. 做出承诺

当一件事代价低廉时，你很容易做出承诺；但是当花费巨大时，事情就变得完全不同。

20世纪90年代中期，马修·桑顿健康保险公司（Matthew Thornton Health Plan，美国最早的健康管理组织之一，现在是Anthem Blue Cross Blue Shield的一部分），为改善客户服务付出了重大努力。公司通过实施新的流程来让客户服务代表立即回答职能范围内的大部分问题，而不是让客户等待回电。

新流程的设计、实施和启动都是大张旗鼓地进行的，但公司在第一周却遇到了一个重大问题。一位客户服务代表向客户保证，公司将为客户的一项昂贵的手术买单，但客户服务代表错了。当账单最终到来时，公司面临着艰难的选择。

虽然客户服务代表向客户做出了支付的承诺，但按照公司与客户的合同，公司其实无须支付。然而，如果不支付，就是对“客户至上”的价值观和公司领导所拥护的流程纪律的讽刺。因此，他们顶住了压力，支付了账单，修正了流程，并重新培训了客户服务代表。这是否在短期内产生了高额费用？绝对是的。但在这起事件发生后的几个月里，我们在马修·桑顿健康保险公司里遇到的每个人都牢记了客户服务代表的这个错误。在接下来的一年半时间里，公司规模扩大了一倍。对新价值体系的承诺使新流程得以运行，业绩结果随之产生。

6. 明确表达希望实现的价值观

这件事情似乎太过明显，不必单独列出，但许多管理者表现得好像这是他们重新调整公司价值体系所需要做的唯一一件事。鼓舞人心的演讲、公司价值观宣讲和宣传卡片本身并不能改变人们的信念，只会招致嘲讽和讥笑，因为这既体现了经理与企业真正价值观的脱节，也暴露了他们天真地认为演讲就能缩短这个距离的想法。

明确表达价值观，只有作为其他领导者改革技巧的补充，以及用以明确说明其他技巧正在努力达成的目标时才有价值。另一个需要注意的事项是，宣讲时应避免使用大而空的词汇，努力用清晰而让人印象深刻的方式表达你的价值观。

例如，在阿什兰石油公司，CEO吉姆·奥布莱恩简洁地用“阿什兰优先”（Ashland first）一词表达他的预期。员工需要将公司的整体需求放在其职能或业务单位所关注的事情之前。这清楚地表明了他想要实现的目标，并解释了在流程、奖励和其他方面改变的意图。

这些是每个领导者都必须做到的事，需要结合实际通过自己的方式完成，以确保流程改革顺利进行。但也有很多细节在起作用，以下是其中一些细节：

◆ 像销售人员一样思考。你要像优秀的销售人员一样，不断地问自己公司里其他人需要什么，以及你能做些什么来满足他们的需求。

◆ 保持开放的心态。作为领导者，不要想当然地认为你的想法都是最优的。如果你表现出愿意倾听和征求他人意见的态度，你学到的会比想象中更多。

◆ 承担风险。不要因可能的失败而停止冒险的脚步。稳赚不赔也意味着收益的局限性。

◆ 共享荣誉。建立良好的口碑需要完成一些事情，就像流程改革需要大量的信誉共享。记住哈里·杜鲁门（Harry Truman）关于荣誉的观点：“将荣誉的归属抛在脑后，你会获得巨大的成功。”

四、领导力和文化的注意事项

• 确保最高管理层充分了解执行流程中涉及的所有内容，以及企业将要进行的改革的重要性，这不是关于流程和企业架构图的纸上谈兵。

• 确保领导者能够将流程计划与业务目标联系起来，并鼓励和期待创新，容忍创新带来的错误。

• 让领导者做好准备，他们可能不得不做出一些艰难的人事决定。

• 鼓励每个忠诚的领导者帮助招募其他领导者。

• 一定要让领导者明白，流程是一种经营企业的方式，而不仅是解决某些危机或问题的捷径。

• 敢于面对真实的企业文化，回顾过去大型项目的成功经验和失败教训，了解企业的优势和劣势。

• 了解企业对改革的能力和欲望，这样你就不会因为改革流程太多、太快而让员工不堪重负。

• 要明白企业文化是领导力的副产品，如果领导力不发生改变，企业文化也不会改变。

• 不要把流程责任分配给不受企业同事和下属尊重的领导者。

• 不要指望一夜之间完成改革。

• 不要让友谊，包括同事之间的友谊，妨碍为公司的更大利益做出正确的决定。

• 不要设定过高或过低的目标，这会浪费流程设计的所有努力。

• 不要忽视除了最初的改革之外，还需要维持流程，使流程语言和文化制度化。

• 不要急躁。

• 不要忘记在流程中培训新人，招募有流程经验的领导者和流程所有者。