管理中最常见的3大误区，你越早知道越好！

作者：吉田幸弘 I 来源：《工作这样干，团队这样带》

真正能干的领导者此时会想“工作日志是否有存在的必要”，换言之，他不会以“继续填写工作日志”为前提思考，而是将“终止行动”也放进研究与决策的范围。

1、不要随时回复下属邮件

一个人一旦当上领导者，收到的邮件就会大大增多。

与其他部门的沟通、来自下属的邮件，以及时不时被“抄送”的邮件—有的领导者一天收到几十封邮件，有的甚至多达几百封。

在这种时候，大概不少人认为应该尽快回复邮件。

以前，我在担任销售经理时，曾将“为了让客户满意，比任何人都更快响应”作为自己的行动宗旨，一直很留意立刻回复邮件。

可是，一个人如果成天忙于处理邮件，工作就很难有进展。

有一天，我和下属A约好下午3点讨论事情。到了下午3点，我招呼A：“时间到了，开始讨论吧。”

A正要起身，突然说：“啊！T公司的负责人来邮件了。我先回复一下，5分钟后过去。”

然而，5分钟过去了，10分钟过去了，A还没来。我忍不住去喊他，他说：“T公司的负责人正在询问一些细节……”

我的团队一直追求“比任何人都更快响应”，因此，不仅A，全体成员平时都有时刻关注邮件的习惯。

会议一结束就查阅邮件，吃完午饭后立刻查阅邮件……总之，每天都在被邮件驱赶。

这么做存在一个严重的问题，那就是我们在工作时间几乎无法从事创意型工作，如撰写企划书、思考创意等。

在时刻关注邮件的状态下，一个人专注工作的状态一旦被邮件打断，就需要耗费很多时间来恢复。

假设每查阅一次邮件，需要额外消耗5分钟来恢复先前的状态，那么如果一天查看20次邮件的话，单在恢复状态上损耗的时间就高达100分钟。

这种“收到邮件必须立刻处理”的“即时回复病”、“查看邮件病”导致加班时间增加，工作品质降低。

仔细想想，真的有必要立刻回复邮件吗？

如今，我在日本各地举办学习班和讲座，有时一整天都在上课，午休时间也需要与活动组织者共进午餐，没有时间回复邮件。所以，有时我在早晨查看完邮件后，要到傍晚时分才能回复。

尽管我曾因迟回邮件而被抱怨过，却从来没有因为这个理由被夺走业务。换言之，并不是所有的邮件都需要立刻回复。

能干的领导者通常会为团队设置“禁止处理邮件的时间”。

所谓设置“禁止处理邮件的时间”，就是规定在某时段禁止处理邮件、打电话或进行内部讨论，使团队成员能集中精力做好自己的工作。这个举措可以让下属利用该时段专心伏案，做好创意型工作。

另外，如果可能，还可以询问所有团队成员在各时段收到重要邮件的数量，将“禁止处理邮件的时间”设在对业务影响较小的时段。

对于类似客服等必须及时处理邮件的岗位，用轮班的方式推行这个制度也是一个办法。

话虽如此，领导者本人有时也会遇到必须立刻回复下属的紧急请示、汇报及商量的情况。这时候，领导者可以让下属尽量给自己打电话。用这个办法，领导者不但可以快速响应，也能让下属放心地给自己打电话。

2、不要满足于制定机制

业务制度、新员工培训手册、检查表单、发送邮件的规则、文件档案管理规定、错误报告、报价格式、请款流程……这些制度规则、操作手册之类机制的存在目的是在提高成员工作效率的同时，保证业务水平在一定标准之上。或者，从风险控制的角度看，有时制度机制的存在是为了保护公司或团队成员本身。

然而，无能的领导者常常“满足于制定机制”。

构建制度机制的确是领导者的工作之一，但是，制度机制如果不被用起来，就没有任何意义。

另一边，能干的领导者在构建制度机制后，会细致地确认它的运行情况，他们会具体关注以下3点。

1）运行机制后，请下属提交反馈意见。

实际运行机制后，由领导者向成员确认是否有不便之处或问题。

2）对不便之处或问题做出判断，决定是否采取对策，绝不搁置。

只要下属提出机制中存在不便之处或问题，领导者就需要判断是否采取对策，表现出愿意做出适当调整的态度。制度规则绝非一成不变，需要根据实际情况调整，领导者持有这种思想十分重要。

3）敦促成员彻底将制度机制用起来。

比起调整制度，更需要的是不厌其烦的指导，敦促成员严格遵守制度规定。

在遵守规则的基础上，领导者不妨与下属讨论用什么方法更方便。能干的领导者通常不会放过日常小事、琐事，坚决将机制执行到底。

3、取消工作日志

在我以前工作的企业，员工需要填写项目繁多的工作日志，多的时候每天填写工作日志需要花超过30分钟的时间。工作日志的填写项除了公司名称、地址、负责人姓名、业务需求、谈话内容、业绩预估之外，还有对方企业的员工数、销售额等。

我多次对上司提意见，“老实说，我觉得这一项没必要”，但均被驳回，“不好意思，这是公司规定”。

“将来也许有用”“也许能提供方便”“以防万一”等，人们为了这些“也许”，常常开展许多“当下并不需要”的行动。

以工作日志为例，“或许以后公司会针对员工数超过100人的企业推广业务”—因为这种理由，不管客户是什么企业，都要求业务员了解及填写客户的员工数。

可是，仔细想想，员工数、销售规模通常会随着时间变化，因此在日常工作日志中填写客户的员工数其实没有任何意义，于是，填写这些数据就会流于形式。

再说，在需要这些信息时再去调查，岂非更快？

我虽然这么说，但并非建议大家“减少工作日志的填写项”。

其实，每当遇到这种情形，越无能的领导者，越趋向于考虑“保留某项，去掉某项”。

真正能干的领导者此时会想“工作日志是否有存在的必要”，换言之，他不会以“继续填写工作日志”为前提思考，而是将“终止行动”也放进研究与决策的范围。

工作的目的是出结果，如果一项工作与结果无关，或无法令客户满意，那么一开始就不应该做。

著名的高效业务架构中有ECRS原则，即按照以下四个步骤思考业务改进的切入点。

取消（eliminate）
合并（combine）
重排（rearrange）
简化（simplify）

无能的领导者通常先从“简化”这一步开始思考问题。

就工作日志的例子来说，哪怕工作日志已经流于形式，但领导者觉得“说不准有人会看”“没有工作日志的话，团队成员平时会偷懒”，因此仅建议“减少工作日志的填写项”。

确实，去掉前面提到的“员工数”之类的填写项，或许会节省时间，但并不能快速改进业务。

另一边，能干的领导者通常从“取消”开始考虑问题。就刚才的例子而言，他会思考是否应该取消工作日志，而不是减少填写项。

这时候，需要按照下面三个步骤讨论。

1）评估该工作能否产生价值。

在这一步，领导者需要放弃“也许在未来有价值”的想法。这项工作是能产生经济效益，还是能为团队内部带来好处？领导者必须回到起点进行思考。

2）思考该工作的服务对象是谁。

比如前面工作日志的例子，如果做这项工作只是出于“部长偶尔会看”之类的理由，对整体并没有价值，就应该果断取消。若有人因此感到不便，可以考虑用客户名录等替代。

3）思考取消该工作是否会产生其他问题。

虽然取消这项工作对经济效益没有影响，但要考虑是否会因此产生重大问题。会不会给一些客户带来麻烦？经手人不在时是不是会出问题？这些都是领导者思考的基准。