团队冲突不可避免？优秀管理者这样预防

作者：金卡·特格尔、让-路易·巴苏 I 来源：哈佛商业评论Lab

作为团队领导者，我们都希望自己能营造一个团结合作的工作环境。但就像任何社会活动一样，在职场生活中，矛盾无处不在，冲突不可避免。不过在很多情况下，冲突的原因并不是团队成员的意见有分歧，而是大家的办事风格有差异。

如果这些差异无法被调和，就可能导致冲突，大大影响工作效率。而如果管理得当，差异就可以被转换成促进创造力和改进策略的有利因素，提高团队生产力，改进工作关系。

本文作者认为，在开展工作前，与你的团队成员进行这五点主题谈话，能够迅速构建共识，为高效合作打下基础。

团队中的冲突可以增加价值，也可能损毁价值。良性冲突能够催生不失尊重的辩论，得出双方都能接受的解决方案，往往比一开始的解决办法要好得多。而团队成员若无法消除分歧，则会产生恶性冲突，影响工作效率，扼杀创新。

然而，问题的根源并不在于意见分歧。具有破坏性的冲突大多源自更深层次：不同团队成员的行事风格互不相容，而这种不同又是缘于性格、行业、种族、性别和年龄等诸多因素。应对这类冲突的常规做法是，真正发生争执时再行调解，抑或等到真正出现问题时再去解决。但这种做法经常失败，因为采取措施前负面情绪积累太久，积怨已深，难以消除，也很难再重建信任。

探究团队成员的外在、举止、言辞、思维和情感这5方面的表现，有助于鼓励团队成员表达自己在每个方面的偏好和期待，找到最有可能发生分歧和摩擦的地方，让期待相异的人也能合作。

1、外在

▍排斥异己

人们惯于根据短暂的接触对同事的性格、能力或状态作出草率评判（特别是负面评判）。这往往是由人与人展现自己的方式差异引起的。我们下意识地回应他人外表、动作、衣着、声调和自我表述中传达的信息。

讨论这个主题，目的是帮助团队成员思考：自己希望别人怎样看待自己，以及别人实际上如何看待自己。一个很好的起点是，讨论团队成员各自认为“身份”是由何种因素决定。一些人非常重视与工作相关的特征，如经验、人脉和职业背景。另一些人则认为身份与人口统计学信息有关，如年龄、性别、国籍和教育。如果某位团队成员强调不恰当的资质，选择不合适的人格面具，乃至穿着打扮不合文化，都会很快被同事疏远。

2、举止

▍行为误判

多样化的团队中，行为习惯相冲突往往会引起麻烦。看似无关紧要的一个动作可能会产生很大的影响，加深刻板印象，使人们彼此疏远，并阻碍交流。

时间观念不同会引发矛盾。即使是在同一家公司、同一个部门，人们对守时的重视和对其他人日程安排的尊重程度也大相径庭。更广泛地讲，保持项目按计划进展，按时完成阶段性目标，对于一些人来说是首要的，而另一部分人可能更看重根据环境变化灵活应对的能力。

团队成员的自主性程度不同，也可能造成问题。例如男性或来自崇尚个人主义的企业和民族文化的高管，常常自然而然地主动接手特别任务或承担额外的责任，因为他们认为这是责任、能力和自信的表现。但这种行为可能会被他人看作是高调、肤浅、有失体面的自我推销。与为团队做出个人贡献相对的是帮助同事，同事间应当互相帮助到何种程度，不同的人想法可能截然不同。

例如一个软件工程师团队中，一部分成员在给予同伴帮助方面很有选择性，而其他人则是有求必应，由此出现了问题。花更多时间帮助别人的成员开始感到不满，而且觉得自己处于不利位置，因为帮助别人影响了他们自己的工作。预先在团队中对这些方面设立行为规范，避免日后产生不必要的对立情绪，是很重要的。

3、言谈

▍语言区分人

交流方式有多个维度——人们选择用来表达自己的话语，对直白、幽默、停顿和打断的容忍程度，诸如此类——误解的可能性是无限的。

如果团队成员各自母语不同，来自这方面的挑战甚至更为严峻。但即使所有人都熟练掌握同一门语言，各自表达自己的方式也可能相去甚远。例如，语境、文化和其他因素不同，“是的、行”的意思可能是“大概吧”“试试看”乃至“不可能”。

有时候，即使是值得称道的组织目标也可能造成不良沟通。例如公司提倡积极文化，可能导致员工不愿意或害怕面对挑战和批评。

预先讨论应当直白到何种程度为宜，可以就明确表态或否定别人这些方面制定准则。德国一家投资银行的顶级高管团队，一直由几个主见很强的顾问主导，后来采用了“四句话”原则，限制每个人在会议中的发言，以此鼓励大家轮流发言，并让较为矜持的成员有机会说话。

4、思考

▍换用不同的思维方式

团队冲突的最主要来源或许是成员对自己手头工作的想法。每个人性格与经历不同，留意的信号也不同，因此解决问题和作决定的方式各自不同，可能导致相互误解。

我们在荷兰某消费品公司发现一个新产品团队里出现了这种状况。团队成员的认知方式大为不同，特别是分析性思维和直觉性思维针锋相对。项目管理者意识到这个问题，发起了有关轮流领导项目的讨论，让团队需求与领导者思维方式相匹配。在偏重创意的概念设计阶段由思维自由的人担任领导者，注重细节的分析型成员则负责评估、组织和执行阶段。如此一来，全体成员都能明白不同思维方式的价值。

团队还需要就容忍风险和转移重点的程度达成一致。这里有个鲜明的例子：在一个由科研人员和管理人员组成的生物技术团队里，科研人员乐于进行实验，将失败当作探索过程的一部分，认为不断追求技术突破是有价值的，不考虑时间跨度和商业应用的潜力。这样的思维方式是由于他们受到的科研训练使然，但却招致了团队中其他受过MBA培训的同伴的不满。管理人员追求结果的可预测性，倾向于将无法达到预期的项目叫停。为了让团队成员在这个分歧上达成一致，讨论主导者让他们进行不同角色扮演，以便更好地理解对方的观点。

5、情感

▍记录情绪

团队成员各自的情感强度、在团队中表达热情的方式，以及面对不同意见和冲突时控制情绪的方式，都可能有很大的差异。

初期讨论不仅要谈及随意发泄情绪带来的风险，还要讨论保持缄默的危害。通过回避、讽刺和私下抱怨来间接表达愤怒或不满的倾向，与突然发脾气、威吓同样具有破坏性。要通过公开的询问和讨论，找到团队成员不愿参与的原因，并探讨可以有效表达反对意见的方式。

预先化解可能具有破坏性的冲突，防患于未然，带来的益处无可估量。管理者必须相信，我们可以达到这样的团队状态：既团员各自可以持有不同意见，但不再彼此敌对，而且能真正感受到其他人贡献的价值。”