一流的管理者，要实现从控制力到影响力的转变（领导者必读）

作者：《终身学习：领导力篇》 I 来源：《终身学习：领导力篇》

如果你是团队的普通成员，只需要担心分内的事。如果出了什么问题，不管是人际关系、系统运行，还是客户管理，都不是你的责任。你只要把自己的事做好就行了，出了其他任何问题都是别人的责任。

但团队领导者承担的责任比其他人要多得多，不管出了什么问题，都是你的责任。你不仅要为看得见的事负责，还要为看不见的事负责。比如团队文化，不管是不是你亲手打造的，都是你的责任。你的一举一动不只影响到周边的人，还会影响整个团队。但你不是神仙，不可能随叫随到，所以要给团队一定的自主权，不能事必躬亲。很可惜，有的领导者就是做不到这一点。

卓越的领导者们明白，一旦成为领导者就要对团队的所有事负责，包括那些他们无法直接掌控的事。

如果你企图控制那些聪明、有才华的创新型人才，他们会感到厌倦压抑，迟早另谋高就。卓越的领导者会根据目标设定清晰的原则，给团队充分施展才华的空间，这叫作“有限自主权”。

要实现从“我的事”到“我们的事”的转换，关键要做到两点：
一是领导方式从依靠控制力转换为依靠影响力；
二是从只对个人负责转换为对所有事情负责。

一、依靠控制力的领导方式

布莱恩·科佩尔曼是美国娱乐时间电视网（Showtime）热播剧《亿万》的联合执行制片人兼节目制作人。他经常对我说，节目制作人是节目的创作者，要对节目制作的各个方面负责。他的职责是确保所有人统一认识，保证节目最终能呈现出最初的设想。他要找编剧写本子，找导演拍摄，还要安排拍摄日程、后期制作、配乐等各方面工作。总之，无论剧组发生什么事，迟早都会蹦到制作人面前。(企业文化)

科佩尔曼和他的搭档大卫·莱维恩已经尽可能多地参与编剧、后期制作等各方面工作，但是不可能出了什么问题他们都随叫随到，因为他们要为整个项目负责。科佩尔曼表示，要领导好多元化的创新型团队，唯一的办法就是让团队成员明确目标，各司其职。

科佩尔曼和莱维恩很清楚他们的目标，彼此沟通顺畅，团队也清楚他们决策的过程和原因，所以他们能够通过影响力来管理，而不是事无巨细什么都管。每个团队成员可以自由地为项目贡献想法，不用事事等待许可。科佩尔曼说：
“如果你想让某位导演负责拍某部电视剧的某一集，尽管你希望每一集呈现出来的效果和风格一致，你还是得让导演觉得他拥有创作和执行的权力，不然他每隔几分钟就得打电话来请示你。”

很多领导者喜欢牢牢地控制团队，从而避免一些不愉快的对话或是短期失败的风险。表面上看，凡事由领导者直接指挥更容易立刻实现目标，但从长远看，这种做法得不偿失，团队得不到成长，也无法吸引到卓越的人才。

那么你现在的领导方式是依靠控制力还是依靠影响力呢？可以通过以下方法进行判断：

1. 影响力用愿景领导，控制力用眼睛领导

想要提升个人影响力，你要做好短期内失败的准备，以换取长期的成功——提升团队整体能力。你要为团队铺设宽阔可见的导轨，让团队知道偶尔犯错没有关系，让他们在既定轨道上迈开步伐，大胆创新。但如果你依靠控制力领导，所有的问题都在你的控制范围内，可以在问题发酵之前修正。

你所铺设的导轨应该用来发布决策，而不是控制团队。你的目标是教团队如何思考，而不是思考什么。

2. 影响力不受情境限制，控制力限于特定情境

如果领导者以影响力领导，团队成员学到的是做事的原则，可以运用到更广泛的地方。如果领导者以控制力领导，只能在特定情境下实现目标，团队成员一旦离开熟悉的环境就会无所适从，只会等待指令行事。

3. 影响力源于关爱，控制力源于私欲

如果你发自内心地关爱他人，就会竭尽全力帮助他们获得成功，即便他们已经不是你的下属。你希望他们不断承担更多责任，增强自身的影响力，甚至超越你。相反的，以控制力领导的领导者只想确保团队成员不让自己难堪，担心他们有辱自己的声名，并不关心他们的发展。

4. 影响力归功众人，控制力归功一己

用影响力领导的领导者会把成功都归功团队，但是用控制力领导的领导者总是突出自己的作用，好像项目的成功全靠他一己之力。

科佩尔曼曾对我说，在好莱坞，制作人改剧本是常有的事，就算只改了一小部分，也和原编剧享有同等的署名权。

有一次，他把某位编剧的初稿改得面目全非，但最后还是保留了那位编剧的名字。“我和莱维恩的策略是，如果某人写了初稿，不管我们后来改了多少，都会在剧本和大屏幕上打上原作者的名字，并且不会告诉任何人我们改了多少”。

这样的做法获得了大家交口称赞，也提高了团队成员的忠诚度。

如果用控制力领导，最后得到的结果不会超出你的个人投入。但如果用影响力领导，你的投入会被放大，会在其他人的生命里再现自己的价值。要实现从用控制力领导到用影响力领导的转变，关键在于建立自己的领导哲学或者一套指导原则，讲清楚你重视什么、如何决策，以及什么对于团队和事业来说最重要。

二、领导哲学：团队文化的基础

你有自己的领导哲学吗？你的团队清楚你的决策过程和原因吗？有影响力的领导者都有清晰的原则，指导自己和团队决策。所谓原则，具体指你和团队成员分享的观点，它能帮助团队成员理解你希望达成的目标、你如何做出创新决策，以及你希望他们如何工作。

雷·达里奥在他的著作《原则》中将“原则”定义为：“一些能够在相似情境下反复运用的概念，而不是针对某些具体问题的狭义回答。”只要团队掌握了你的原则，就可以相对独立地开展工作，无须你参与每次对话或决策。原则是帮助你扩大个人影响力的最佳方法。

在创新工作中，有必要建立起一套核心原则，为团队提供自由施展才华的空间。团队需要对整体工作心中有数，才能放心大胆地创新，如果什么都不明确，甚至连大致的指导原则都没有，就很难施展拳脚，因为不知道自己一脚迈出去会不会踏空。

我有几条建议，帮助你思考和建立自己的原则：

1. 原则既要有针对性，又要有普遍性。建立原则的目标是把决策的指导思想传播出去，让人们在适当的时候加以运用。“成就伟大事业”这种话用作原则过于宽泛，改成“要成就伟大事业，需要高质量的产品+规范完善的流程+有策略的冒险”效果更佳，团队可以据此开展工作。

2. 原则应该反映团队文化，而不是充满个人色彩。你的领导哲学应该反映出你希望团队拥有的文化，而不是以你为核心。最理想的情况是，这些原则能在你离开现在的岗位或组织后，依然能长期发挥作用。不要搞个人崇拜，否则一旦你不在了，你的影响力也会随之消亡。

也就是说，你要把你的价值观灌输到你的原则里，把那些你认为最重要的东西展示出来。要做一个正直的领导者，就必须这么做。要亮明你的观点，喜欢什么就说喜欢什么，不喜欢什么就说不喜欢什么，不要藏着掖着。如果你总要让别人猜你的心思，团队的稳定性就会降低。

3. 原则和原则之间可能表面上看互相矛盾，但实际上是统一的。例如“要始终说实话”和“只在适当的时候公布必要信息”这两条原则，它们看上去有冲突的地方。假设我掌握一些信息，这些信息会对项目产生影响，但不适合公开，我该怎么办？如果我不公开信息，我就违背了第一条“要始终说实话”的原则，而如果我公开信息，就违背了第二条“只在适当的时候公布必要信息”的原则。

请记住，原则不等同于条例，不是用来支配行动的。原则只是为人们提供一个框架，帮助处理工作中的复杂问题，形成最后的决策。

原则可以为行动提供指导，却不能取代深思熟虑后的行动。不要制定完原则，就将其束之高阁。作为创新专家，你每次遇到的问题都很特殊，可以用原则指导自己和团队。它们不是操作手册，其作用是传递团队价值观，为决策增加稳定性，并不能左右决策。你最好定期审视有关原则，经常向团队强调它们的重要性。

三、用个人原则施加影响

你的原则就是你作为领导者的观点，是你在团队决策时施加个人影响的手段。

原则不必是鸿篇巨制，应该简单、直接、好记。

比如，某研究咨询公司的前副总裁曾对我说，她的一位老领导教给她两条关键的工作原则：“宁可做错，也不要什么都不做”“如果你犯错了，我会支持你”。正是这两条简单的原则使她不用担心秋后算账，敢于冒战略风险，而只有这么做才能推动创新，推动公司成长。

她明白，比起战略失败，无所作为会更令客户失望，而且战略失败了，她的领导会竭力维护她，不会为了保全自己对她落井下石。没了后顾之忧，她在工作中更能放开手脚，带领团队为客户创造更大价值。

你的个人原则可以像上面的例子那样简单，也可以更加丰富。我设计了几个问题，帮助你建立个人原则，请你在本周内抽出半个小时，写出下面每个问题的答案：

1. 不考虑结果的情况下，你赞赏什么样的行为？/加粗=比如“有准备的冒险”，即使最后没有实现预定目标，只要在过程中有所收获，那么冒险本身也是值得庆祝的。

2. 工作中应该遵循哪些合作原则？团队成员合作时，需要一系列指导原则。例如，根据“不管团队内部是否意见一致，在公开场合要互相支持”的原则，你可能不认同某人的观点，但是在客户面前还是要维护那个人，保持团结，营造有安全感的氛围，避免消极思想蔓延。再例如，坚持“我们彼此之间要说真话”的原则，可以避免产生同情和谣言。

3. 怎样排列工作的优先顺序？比如，你会优先处理有关客户的工作，还是有关项目的工作？你应该投入多少时间在会议上，由谁来召集会议？每个团队成员都应该能回答出团队目前最重要的事是什么，即便有其他事看上去很紧急。

4. 怎么区分工作成效的优劣？如果能把相应的原则灌输到团队文化里，团队成员就能在每次项目结束后或改进时有所领悟。

你需要花时间梳理个人的领导力原则，适时与团队分享。梳理有关原则不宜在嘈杂的公共场合进行，建议下周专门抽时间梳理。

四、从对个人负责到对团队负责

作为领导者，只关注自己的工作是不够的，还必须考虑有关决策和要求会对团队产生什么影响。如果你每次遇到小问题就召集开会或者找人咨询意见，这对于你来说轻而易举，但是对于团队整体工作来说，却是重大事故。特别是当项目交付的时间迫在眉睫，你还要召开临时会议，这样只会给工作带来负面作用，让团队承受更大压力。

你需要在很多方面进行思维转换，开会只是其中的一个例子。作为领导者，你必须把思维模式从只对个人负责转为对团队负责，行动前深思熟虑，换位思考。

建议你在决策前停下来想一想，或者和团队一起思考以下问题：
•会不会造成什么我没考虑到的意外后果？
•在我行动之前，是否该找人商量一下？
•这个决定将提高还是降低团队的工作自由度？如果是降低，有什么补救措施？

很多领导者并不考虑这些问题，导致团队像弹球一样来回晃动，工作没有实效。

我建议你找张卡片，在上面写：“这么做对团队有什么影响？”然后把它挂到墙上或摆在办公桌上，提醒自己：你的每个决定都会对团队产生影响，其结果会影响很多人。

要想将领导方式从控制力转变为影响力，你需要走过一条崎岖不平的道路。但当你发现自己对公司产生影响，团队成员的才华得以施展时，你会感受到领导力的妙趣。要真正实现用影响力领导、对团队负责，需要耐心、信念及时刻与压力相伴的意愿。