做到这4点，你就是卓越的领导者！

作者：[美]托德·亨利 I 来源：《终身学习：领导力篇》

创新型人才都很聪明，能做的事情很多，但是每个人的时间和精力有限，他们需要教练帮助自己更好地释放潜能。作为领导者，你也需要扮演好“双重角色”，既要像个家长，帮助每个团队成员成就最好的自己，也要像个教练，让每个团队成员意识到，他们是团队的组成部分，关键时刻要服从命令、服从大局。

1、做团队的教练

优秀的教练善于发现队员的特长，帮助他们在最可能实现个人最大价值的领域不断精进。在这个过程中很重要的一点是，要让队员始终把注意力放在挖掘个人潜力上，避免胡思乱想、患得患失，即使遭遇失败也要继续前进。

教练要对比赛的最后结果负责，但不能自己上场。优秀的教练不会在赛场边频频吼叫、发号施令，仿佛队员自己没有判断能力。最重要的指令应该下在平时训练的时候，有充分的时间和队员讨论战略战术，而且不会像在比赛时那样顶着巨大的压力，执行起来更有效果。球队想要发挥出最好的竞技水平，每名队员都必须清楚自己的角色分工，做好分内的事情。这些道理，你的团队也适用。

迈克尔·邦吉·斯坦尼尔是蜡笔盒公司的创始人，他花了大量的时间帮助众多领导者学习如何当好教练。他在著作《所谓会带人就是会提问》中写道：“教练工作应该是日常的、非正式的，而非偶尔的、正式的，不需要专门提醒说‘教练时间开始’！”作为领导者，要想深挖团队潜能，至关重要的一点就是经常性、非正式地和团队成员保持沟通，把大量的时间和精力放在“人”上，思考如何帮助团队成员提升自己。

作为领导者，你可能比团队成员更有经验和想法，很容易直接给出建议（这比长时间的谈话轻松得多），但如果能让他们自己去领悟一些道理，效果会更好。斯坦尼尔曾对我说：“如果你在对话时，主动做提问的一方，就是给对方话语权。”

授人以鱼不如授人以渔。作为领导者，应该更多地向团队成员教授思维方法，让他们自己思考和解决问题。

2、帮助人才发现自己真正的追求

优秀教练的作用很大，要做好创新型人才的教练，首先要帮助人才发现自己真正的追求。

创新型人才通常能力全面，能挑重担。相信你的团队成员也一样，能做很多事，问题在于所有能做的都要做吗？如果你把人才放到让他觉得煎熬的岗位上，他可能在短期内能把事情做好，但是每天都感到疲惫和不满，工作积极性会逐渐下降。

一旦人们感到工作缺乏挑战，就会产生厌烦情绪。相反，如果把人才放到适合他、能让他得到成长的岗位上，他的工作表现就不仅仅是过得去，而是出色。

作为教练，你有责任帮助创新型人才找到最适合他们的工作，实现他们真正的人生价值。这并不代表他们热爱工作的全部（没人能做到这一点），但是他们会有更多的参与感和满足感。

大卫·怀泽从事高管招聘工作，他说：“有的人具备从事某项工作的经验和技能，但这不代表这个人就适合这项工作。如果不能把人才放在真正适合他们的岗位上，他们会很快厌倦工作，最终影响到整个团队的表现。”怀泽把人才分为三类：建造者、修缮者和优化者。

•建造者指的是热衷创新的人才。这类人才喜欢从零开始，处理没有旧例可循的问题。他们为创新而活，不满足于对已有的东西进行加工。如果让他们去做已经在运行或者相对成熟的项目，他们一定会想方设法全部推倒重来，或是把一个项目拆成几个新项目做，让你抓狂。

•修缮者指的是热衷分析的人才。这类人才能迅速判断情况，发现问题症结，提出解决方案。他们忍不住要给别人提建议，不能接受不完美的事物。但是如果交给他们一个全新的项目，没有任何参考材料，他们就无法开展工作。

•优化者指的是热衷优化工作的人才。这类人才属于能工巧匠，追求效率，痛恨浪费。他们有办法让会议更高效，让流程更有效，让团队更专注。他们不喜欢低效率和不确定性，最适合做那些目标明确、业绩可量化的工作。

如果你要启动一个没有任何基础的新项目，需要做大量开拓性工作，不能让优化者负责。如果你想弄清楚为什么你的客户和团队沟通不畅，不能交给建造者解决。了解每个团队成员的类型和工作兴奋点很重要，要让他们更有归属感，发挥出最大潜能，赢得成功。

作为教练，你需要帮助团队发现最能激发他们工作热情和工作效力的“甜蜜点”。如果做不到，就好比从浅井里打水，无法充分发挥出团队的潜能。如果做到了，他们就会全身心地投入工作。当然，所谓“甜蜜点”只是一个抽象概念，没有人能实际操控，但是团队越接近它，就会表现越出色，你要处理的麻烦也就越少。

你可以审视一下团队目前的工作安排，有多少人在做符合他们特长的工作，有多少人把时间和精力浪费在和天性背道而驰的工作上？这是一个值得和每位团队成员探讨的问题，帮助他们了解各自的职业瓶颈，厌倦哪些工作，在哪些方面能取得更大发展，是团队领导者的职责。

如何对现有的工作安排进行调整，使所有团队成员更多地参与最适合自己的工作？有没有什么工作可以交给那些更积极主动的人去做？是否需要打破旧的工作平衡，把团队成员放在更适合他们的工作岗位上，取得更大的成功？

作为领导者，你需要考虑以下问题：

你自己更像是建造者、修缮者还是优化者？你在做哪一类工作的时候最有干劲、最投入？遇到问题时，你的第一反应是什么？

在你目前的工作中，有多少是你愿意并擅长做的，有多少注意力、时间和精力放在了自己不太感兴趣的地方？你现在的工作符合你的天性吗？你是否把大部分时间花在了自己完全不感兴趣的地方？如果你对现在的工作感到煎熬，就很难激励团队。

能否通过简单易行的方法重新调整你的工作，让自己去做更多符合天性的事情？把那些你既不擅长也不感兴趣的事情交给更适合的人去做。比如你属于建造者，就把那些优化系统和组织架构的事情交给优化者去做；如果你属于优化者，就把绘制蓝图的任务交给建造者去做，为你搭好基础框架。

3、发掘团队潜能

很多组织都高度关注员工不敬业的问题，这个问题也确实值得关注。根据美国知名民调机构盖洛普2015年发布的有关员工敬业度的报告：

美国有51%的员工“不敬业”，还有17.5%的员工“极其不敬业”。也就是说，在参与调查的人员中，只有31.5%的人“敬业”。可见整个劳动力市场有巨大的潜力没有发挥出来，大多数人把工作当成一件坏事，并没有从中得到满足和成长。

这个结果令人沮丧，但是你作为领导者，可以让自己的团队表现更好。

斯科特·莫茨担任过很多领导职务，比如宝洁公司的营销主管，目前经营自己的培训公司。他认为那些敬业、全身心投入工作的团队成员往往不是受薪酬、职位等典型因素的驱动。莫茨认为，领导者应该培育“探索文化”，他表示：“当人们带着探索的意识去工作，会变得非常强大……你需要让人们觉得自己一直在工作中成长。”

作为团队的教练，你需要培养团队成员的探索和成长意识，为大家提供尝试新事物的机会，从失败中学习，发现限制他们发展的思想。

允许员工跨部门交流。你的团队成员是否有机会接触不同岗位的工作，或者负责不是他们职责的工作？这不是让你把一个不会游泳的人一下子扔到深水区，或者刻意让某人尝试新业务，不顾团队整体工作，而是为团队成员提供学习新技能的机会，提高团队弹性。

FreshBooks（一家在线会计软件公司）的创意总监杰里·贝利向我介绍了他公司的一个做法，称为“圈子”。在他公司内部组织了不同专业的群体，“脱轨”为自己所在部门之外的部门工作。贝利说：“虽然是业余的工作，却为整个团队带来巨大的发展机遇。”

有没有什么办法让你的团队成员也做一些他们专业以外的工作，发展新的技能呢？你可以问他们以下几个问题，帮助你评估他们是否具备了跨部门工作的条件：

•现在的工作对你来说有足够的挑战性吗？有什么能增加你工作的挑战性？

•有什么工作你希望去做但不在你的工作范围内？为什么想做？

•有什么技能是你一直想要学习，但是在目前的工作中无法实现的？

•你在什么时候最敬业，为什么？我能怎样来帮助你更多地做这一类工作？

以上这些问题需要由被提问者自己得出结论，你只需要提出希望，适当引导。

但他们失败时，暂停一下。很多团队在项目失败后，不去总结分析失败的原因，而是马上投入新项目，这是巨大的错误。你应该将失败和错误及时转换为团队成长的动力，这一点非常重要，否则今后团队还会犯同样的错误。一些指导团队的最佳机会就隐藏在个人或团队的失败之中。

我准备了几个问题，你可以在团队遭遇失败后拿出来问。要注意的是，问这些问题的目的是为了让团队成员从失败中学习，获得成长，而不是审讯他们：

•你认为我们为什么会失败？

•你从这次失败中得到什么教训？打算下次怎么改？

•这次失败是因为不够努力，还是决策问题，抑或技术问题？如何避免再次失败？（如果是因为不够努力，就需要专门处理了，因为这类失败是完全可以避免的。）

•如果你是我，如何预防此类错误再次发生？

一定要防止为失败找借口，心安理得地接受负面结果，要让团队铭记失败，以此作为进步的动力。

帮助团队成员说出心里话。最后，你要想尽办法让团队成员说出他们认为限制他们能力发挥的事情。有些表述可能是消极的，比如错误地以为自己缺少表达意见或行动的权利，或者有些自我膨胀，需要更加正视自己。如果团队成员能力受限制或者被过分夸大，对所有人都没好处。当他们把片面的想法说出来后，密切加以观察，在他们可能犯错之前及时引导，帮助他们克服障碍。

以下问题可以用来帮助你确认团队成员的想法：

•你认为自己对整个团队最大的贡献是什么？

•你认为什么是你成就伟大事业的最大阻碍？

•如果你能改变自己的一样技能，你希望是什么？

这些都是开放式问题。不要多谈自己的意见，要多倾听团队成员的想法。问这些问题不是让你在团队面前耍聪明的，而是真正倾听他们需要什么，期待什么，进而帮助他们更好地发挥能力。

4、不但要教“做什么”，还要教“为什么”

作为教练，你的一项很重要的职责是，不仅要教团队成员做什么，还要让他们明白为什么这么做，为什么这么做才有效。

美国著名的企业管理学家吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》一书中谈到，一个伟大企业衰落的重要征兆就是员工只了解什么做法管用，却不清楚为什么管用。即便如此，他们也能在短期内取得一定成绩，但是一旦环境发生变化，老办法就不管用了，他们就会遭遇失败。人们有可能只了解过去成功的原因，却不明白为什么成功，所以要告诉他们为什么。

你只教团队成员做什么，还是会教他们为什么这么做？这两点对团队的成长和发展带来的影响是天壤之别。要教团队为什么这么做，具体可以采用以下方法：

▌在遇到重大决策时，集体讨论“为什么”。每当你要开会宣布重大决定或是实施新做法时，组织团队集体讨论为什么这么做。你可能很想借此证明有关决定的合理性，我建议你还是借此鼓励团队成员讨论一下这个决定究竟是不是正确，问问如果他们站在你的立场上会怎么做。通过这种做法，帮助他们了解问题的复杂性，同时也理解你决策的原因。

▌告诉团队成员决策和方法背后的原因。不要只教他们做事的方法，还要解释为什么这些方法有效。注意训练和提高团队成员的应变能力，这样他们就不会对你有太多的依赖。优秀的教练都是这么做的。

▌伟大的创新领导者会帮助团队成员发现自身的长处和内在动力，把他们放在合适的岗位上，让他们的能力得到充分发挥。不要做消极的领队，而要做积极的教练。要了解你的团队，用心倾听，帮助人们自主地开展工作，为他们的发展全力以赴。他们会贡献出独特、充满智慧的想法，也会为了你和创新事业全力以赴。