行动中的领导者：高效领导力的5个特点

作者：[美]约翰·P.科特 I 来源：《领导力要素》

领导力，一个仿佛在当下变得愈加重要的概念，其准确含义是什么？

那些展现高效领导力的人——他们究竟是如何行事的？

领导力与传统意义上的管理有什么区别？

如果有的话，领导力与创业精神有什么关联？以下enjoy：

一、领导力与管理

经过五十多年的漫长演变，现代化管理逐步进入人们的视野。诚然，我们可以用许多不同的方式来阐释现代化管理，但究其本质，我们通常能找到其中的四或五个重要环节：

1.规划。规划指的是为达成既定目标所采取的科学逻辑演绎。为确保规划环节的顺利进行，多样的手法技巧被开发和尝试。

2.预算。预算是规划流程中的一部分，与企业的财政状况有关。

3.组织。构建与完成规划相关的正规结构、配备符合资质的员工、清晰界定每位员工的职责、在物质和职业规划上，为员工提供合理激励，并将相应的权力赋予他们。在此阶段中，同样有多样的手法技巧被开发和尝试，比如合益集团（Hay）的薪酬管理制度。

4.掌控。时刻掌握计划的推进情况并使用正规权力对推进过程中所出现的偏差进行妥善解决。这往往是通过工作总结会议来实现的。计划中有关财务状况的问题，通常需要类似于管理控制系统负责问题追踪和解决。

首先，管理与领导力并非互相对立、互相排斥的关系。在某些情况下，有些人认为拥有适当背景和技能的人无法将管理和领导都做好，显然这一论断是毫无逻辑可言的。有些人进一步表示，管理和领导力相辅相成，甚至有时候是同质化关系。比如，提出一个包含睿智策略的章程通常需要涉及规划和预算。同理，构建一个拥有牢固组织结构的执行网络通常需要多方（比如领导层、人事部门）的协同合作。

然而，我们同时意识到，管理和领导力可能也不尽相同。规划并非一定要囊括关于未来长远发展的章程，反之亦然；行政部门所拥有的正规组织结构与构建关系融洽的网络是有区别的。同理，掌控员工的流程和激励员工的流程可能是有区别的。就一般意义而言，管理与领导力是不同的，管理更加正式、科学和系统，因此更具有通用性。

换句话说，它更像是仰赖理性推理和反复测试而打造的具有清楚功能说明的一套工具或方法，它涵盖众多业务领域，并达到“处理方式同质化”之目的。就这一点，让我们看看哈罗德·吉尼（Harold Geneen）领导下的国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph Corporation，ITT）。

吉尼大张旗鼓地动用手中的正式权力，以严明的纪律和规则管理所有处于关键岗位上的员工。这意味着持续不断地制订具体规划和预算，以便达成由吉尼提出的诸多财务目标，如“每年的每股盈利增长率（Earnings Per Share）保持在15%”便是一个重要目标；采用有效的经济激励措施引导员工以“达成具体规划和预算目标”为己任，持之以恒，攻坚克难；构建周密的掌控机制（财务掌控机制、常态化的工作总结会议），并密切关注这些机制所产生的数据信息；以高标准、严要求，更加全面系统地开展上述工作。

20世纪60年代，国际电话电报公司的高层管理人员坚决贯彻落实吉尼的企业管理模式，将其运用于诸多业务领域，并取得了重大成功。其间，国际电话电报公司收购了几十个公司。通过吉尼的企业管理模式，这些公司变得更具竞争力，从而获取了更大的商业利益。在此过程中，企业总收入由1960年的8.11亿美元攀升至1970年的636亿美元，净收益增长了10倍（3800万增长至3.93亿美元）。总的说来，这是令人印象深刻的业绩表现。

然而，这种管理模式并非尽善尽美，它缺乏足量的领导力。在过去十年间，竞争强度的激增导致商业环境的不确定性和不可控性增多，使得企业在面对新变化时显得捉襟见肘。在全新的商业环境下，要将具体规划（除了非常短期的计划），尤其是财务规划做好变得更加困难（悲观一些的人可能会说这完全不可能）。将管理的侧重点放在正式结构、配套系统、职位描述等方面将会造就刻板与僵硬的管理模式，导致企业无法对具有竞争力的全新增长点做出迅速回应。试图掌控所有人的管理倾向抑制了创新和积极性的萌发，而创新和积极性的萌发恰恰是真正竞争环境下所极度需要的。倘若上述问题无法得到妥善解决，终将会导致糟糕的业绩表现。

对于糟糕业绩，企业通常会添加更加繁复的管理流程，恶性循环（糟糕业绩—繁复管理流程—更糟糕的业绩—更繁复的管理流程）就会周而复始，永无宁日。在这些情况下，为了完成几乎不可能完成的财务目标，某些倍感压力的员工甚至会铤而走险，做出有悖职业道德的行为。

就这个问题而言，在国际电话电报公司的案例中是有生动体现的。在过去10年间，由于国际电话电报公司侧重于纪律严明的管理模式和极度有限的领导力，该公司收益急剧下降。该公司的业绩是所有大企业中表现最差的（1975年至1985年，国际电话电报公司的净收益正在走下坡路）。企业文化

“缺乏足量的领导力”这句话则揭示了问题所在。强有力的管理偏向于“严苛僵化”，在没有领导力的情况下，管理常常会变得更加官僚主义，新颖的想法会变得越来越少，并出现掌控过度的情况。

同理，强有力的领导力偏向于“变化无常”，在没有管理（用于掌控事务和了解现状）的情况下，领导力会演变为“吉姆·琼斯（Jim Jones）式”或“希特勒式”的癫狂。因此，管理和领导力都是需要的，不可偏废。倘若两者中的任意一个处于孤立无援的状态，皆会导致企业运转的反常情况。

在相对稳定和繁荣的时期，有限的领导力配备强有力的管理貌似是十分有效的（20世纪60年代的国际电话电报公司确实如此）。而在混乱时期，强有力的领导力配备有限的管理貌似是必不可少的。而处于两种状态（稳定繁荣和混乱）之间，就像当下的某些时期，在很大程度上，领导力和管理都是需要的。

二、领导力与创业精神

当下，企业所需的“高效领导力”与我们通常所认知的“创业精神”既有相同之处，也有不同之处。比如，两者都涉及承担风险（“管理”却恰恰相反，它倾向于规避风险）。然而，与高效商业领导者不同，成功创业者常常非常独立、专精并求胜心切。

平心而论，创业者的这些特点是不错的，但前提是他/她只负责自己专精的独立业务（在这种情况下，这些特点甚至有助于创业者）。然而，倘若将他们置身于一个因并购而变得盘根错节的集团公司，他们将面临一系列不可预见的问题。他们极少修改和拓展未来发展章程，以便将其余新建子公司的合理利益诉求囊括进去；他们极少扩充人力资源网络，以便将集团公司中的关键人物囊括进去。取而代之，他们继续以处理独立业务的方式运行集团公司。

由于这样一种“执念”，他们迟早会遇到一系列愈加棘手的问题。倘若将数十名“特立独行”的人置身于同一个集团公司，接踵而至的冲突一定不亚于一场热战。

事实上，人们无法想象这样一种企业构想：数十或者数百人都在这个企业中扮演领导力角色，究其原因是因为人们习惯于将具有“高效领导力”的领导者和具有“创业精神”的人混为一谈。人们没有意识到这两者的区别是因为他们没有看过反映两者差异性的好例子，成功创业者所信奉的原则只是众多领导力类别中的一种。

根据我对于成功总经理的分析研究，我认为，从某些重要方面而言，当下大多数企业所需要的那种“高效领导力”与许多拥有“创业精神”的人是不同的。

“高效领导力”应该足够灵活和足够宽泛，能够在制定企业未来发展章程的时候将他人的合理想法考虑进去。

“高效领导力”能够建立多元包容的支柱型人脉网络，不仅仅是与下属和顾客，也是与上级和同事。

“高效领导力”不仅知晓如何竞争（在竞争强度激增的商业环境下，这是必要的），而且深谙如何协同合作（在复杂的组织结构中，这是必要的）。

“高效领导力”拥有开阔的视野并得到衷心拥护，这或许是最重要的。

在现代世界中，或许正是因为“高效领导力”的宽泛和笼统，许多人误用错用，从而产生了与“狭隘”和“专精”为伍的变异体（见图1）。

△图1 在复杂组织结构中的高效领导者和典型创业者

三、领导力的5个特点

领导力是一个模糊的主题，关于它的看法不胜枚举。即便如此，在现代复杂组织结构的大背景下，我们对领导力做出一些基本描述还是有可能的。以下就是我们所得出的基本结论：

1.对于复杂组织结构中的某些活动而言，“高效领导力”是一套流程。此流程有四大特点：制定企业未来发展章程，将流程中涉及的所有团体的长远合理利益诉求考虑进去；制定理性策略，坚定迈向既定章程；不断激励核心团队成员，他们的一举一动对执行具体策略至关重要。

2.领导力不同于管理，尽管两者并非互不相容（的确，在当下，在越来越多的管理工作中，两者都是需要的）。管理的核心是另一套流程，通过科学系统（或多或少是这样）的手段和正式权力，完成规划、预算、组织和掌控。

3.高效领导力不同于“创业精神”，尽管它们非常类似。成功创业者常常是（但并不一定是）非常独立、意志坚强、专精甚至认知狭隘的个体，他们并不适应复杂组织结构的需求，除非他们将自己当成真正意义上的首席执行官。

4.领导力并非只是首席执行官或高级管理层的专属领域。在复杂组织结构的几乎所有层级，领导力都能被找到并愈发被需求。否则，在竞争如此激烈、商业环境如此复杂的当下，企业发展将举步维艰。

5.在不同行业或同一企业的不同层级，领导力的真面目（无论这是否涉及雪茄和粗哑声线、歌曲喜好和粉色凯迪拉克或者比这些更加微妙的东西）是有差异的。这些差异性往往能反映出所处具体环境的某些情况（比如人的秉性、所涉及活动的性质和规模）。从这个意义上来说，与高效领导力相关的方法或风格貌似常常能反映出它们所处的具体情况。

从我们这里所使用的领导力定义来看，这种领导力并不等同于许多备受推崇的刻板印象或简易办法，它更加复杂和微妙。考虑到当下商业环境极其复杂的本性，这并非是一个出乎所有人意料之外的结论。