变革创新，如何发现“对”的人？

作者：大卫·S.基德、克里斯蒂娜·华莱士 I 来源：《增长维艰：成熟企业如何实现持续增长》

千里马常有而伯乐不常有，尤其是在团队变革，急需开展创新项目的背景下，识人、用人更是成为领导者难啃的硬骨头。本文指出选出并用到“对”的人需要改变的不仅是单个人，还要改变整个系统，可以从以下四个方面开展：

第一，筛选出拥有创业潜质的人才；

第二，组建一个临时机制让第一批创新者运转；

第三，为推动者群体创造开放、坦诚的沟通渠道；

第四，调整激励机制，以适应增长操作系统的需要。

1、创造机会让潜在创业者现身

创新团队建设的最初阶段通常会遇到很多麻烦。主管们会抱怨：“我们没有合适的人来搞定这项工作，公司里根本没有人做过这类事情。”

别着急，项目需要的所有角色，你们公司里面都有。在你们企业内部，一定深藏着一些具备创业敏感性的员工，他们被模糊的未来吸引着，喜欢探索，经常想着如何用更好的方法来解决问题。他们总在持续学习，不害怕挑战那些根深蒂固的偏见。这些特点让他们在以往的高潜力项目的人选评估时，常被看成是不合适的。

所以你的第一步棋，就是要让这样的人看到参加创新项目有改变他们职业生涯的潜力，说服他们，让他们浮出水面。

说服他们是最基本的一步。如果一个人是被命令而不是自愿加入创新团队，结果只会不幸。你不可以直接告诉对方：“我跟你说，现在你的岗位变了。”如果他们不适合做创业、增长导向的项目，或者他们虽然适合但不情愿做，他们会萎靡不振，甚至还会怨恨公司毁掉了自己的职业生涯。你可以邀请和动员，但不能强求；可以征集志愿者，但不要让人不情不愿地参与进来。

▌第一步：筛选核心特质

成功创业者有哪些必备的特质和能力？我们总结出来的是适合在成熟企业内部创业的人员的特质和能力，而且都经过了我们仔细的校准。

如果你的公司里已经有成功的、经过时间考验的创业者，那么你肯定会倾向跳过筛选核心特质这个环节。

有个例子来自Bionic的一位早期合伙人。他曾是某公司高管，因为创新型工作成就而多次获奖。他在加入该公司之前已经靠着自己创业赚到一笔钱，有着几十年的工作经验，公司自然认为他是完美的创新业务人选，毫不犹豫地把他放在OA（Opportunity Areas 机会地带）项目团队的领导者位置上，没有考虑他是否具备联合创始人的特质。然而他个性好斗且抵触他人，以前的经验反而让他不能很好地接受新方法。他的团队深受其苦，工作也被拖累了。结果，他很快从增长操作系统的角色退出了，公司也意识到，核心的联合创始人特质是必备的，不容妥协或马虎。

▲加入联合创始人和高管赞助人

还有一个团队需要配置好，那就是运营团队。当你寻找和面试感兴趣的候选人时，切记他们要具备上述特质，或者展现出这些方面的潜力。这么做不仅是为了保证他们个人的成功，更是为了其所驱动的创新项目的成功。

▌第二步：培育自告奋勇的氛围

我们在前文中提到过，切勿“强行动员”某些人参加创新项目。更好的方法是创造一个环境，鼓励那些具备创业特质的人主动站出来承担创新工作。

关键是CEO要成为增长操作系统的超级粉丝。

如果从公司上层传递的信息是正面的、激动人心的，那么员工就更可能主动请缨。如果CEO亲自领导增长委员会，旗帜鲜明地支持创新工作，并鼓励其他高管也这么做，那么有天赋的员工就会感到安全，乐于站出来。广泛宣传创新的重要性并突出展示领导层的热情，是培育创新氛围的必要基础。

宝洁的CEO大卫·泰勒（David Taylor）就是这方面的典范。他发起了一个内部增长操作系统项目，取名为“增长有用”，亲自负责增长委员会，而且身体力行成为学习型领导者的榜样。宝洁的首席研发创新官凯希·费希（Kathy Fish）和首席品牌官毕瑞哲（Marc Pritchard）共同领导“增长有用”项目，建立了一个专项团队来助力各业务单元。宝洁各个部门有创新精神的员工纷纷举手，加入创新型工作。这个过程为公司增长找到了大量的新机会。

培育自告奋勇氛围的第二步，是提供低风险的、便利的方式，降低员工志愿投身创新的门槛。你要让员工有机会了解和体验这些新工作是什么样的；你还要维护一个创新人员候选名单，今天可能没有明确的空缺给他们，但是很快就可能产生这样的位置。

考虑设立一个增长操作系统的招聘专场。

各个招聘站点的员工都要能解释清楚每个职位的含义，以及创新过程的每一阶段，项目组要做些什么。鼓励应聘者表达自己的兴趣，把应聘者登记在观察名单上。

还可以举办一个“创业周末”活动。

邀请所有对创新感兴趣的员工参加一个为期两天的密集训练营，参加者根据得到的问题提出一些创意，并为这些创意做一些测试。到训练营结束时，每个小组演示自己的方案。整个训练营的目的不是真的要收获业务创意，而是要发现那些对创新工作真正有兴趣、有天赋的人。你也不必立刻给他们分派职位，而是要发展对创新感兴趣的人才库，以便业务扩张时能及时充实队伍。（显然，这活动也不一定要在周末举办，任何连续的两天时间都可以。）

▌第三步：创造安全的探索氛围

在成熟公司做创新工作可能是职业生涯的自杀行为。换挡改做新产品、新方案，通常被认为会限制自己的职业发展前景，这让很多人感到害怕。一旦某人被连根拔起，从原来的核心业务部门转到了创新团队，在创新项目结束后回到原来团队时，他们经常不受欢迎。没人在人才盘点会议上为他们说好话，因为他们已经不再是核心团队的成员，他们当初的位置已经有人填坑了。还有，如果创新“失败”了，大家会怎么想？在核心团队里，他们的个人品牌也会受到影响。

几年前，这种情况就发生在一位增长操作系统的联合创始人身上。她从消费者洞察部门被选中，专注于新项目的工作。但是，她依然向自己原来部门的经理汇报。原来的经理并不清楚她的新工作的内容，也不知道该如何衡量她的绩效，所以依然用原来的绩效标准来评估她，像评估部门里的每个人那样。

她不断向经理解释她完成的新工作及她学到的新东西，但是经理全然没有准备好该如何消化这些内容。她感到很茫然，经理也不知道该如何指导她。当她结束了增长操作系统的项目，双方都很困惑，不知道如何让她回到原来的岗位，重新跟上进度。

实际上，创新尝试必须没有后顾之忧。因为组织还没有做好这方面的准备，所以她参与增长操作系统项目使得双方（她和原主管）都不安全。

我们已经说到，联合创始人和增长操作系统项目的所有成员都需要向他们的高管赞助人汇报，而不是向原来的主管汇报。在项目执行期间，他们的评估只能由参与此工作的人做出。但是我们也要求建立一种机制，让员工在脱离原来的岗位和部门后得到保护。

为了避免让增长操作系统项目组成为令人懊悔的、伤害职业生涯的黑洞，公司必须从一开始就准备好让员工能回到核心业务岗位上。不是每个员工都愿意回到原来的岗位——不少人也许觉得创新岗位对他们的技能和职业目标而言是更好的选择。

但是当创新之旅结束时，那些想回到原部门的人必须有安全的出口。那可能意味着创造一个新的支持计划，指派一个高层领导者和一个熟悉创新工作的HR为这些项目成员说话，也可能意味着要沟通清楚，这些项目成员的新技能和新思维将如何有助于原部门的核心业务。回到原部门的员工需要一些工具向其他人布道，教会别人如何获得增长技能，培养增长思维方式。

2、人才移植规则

对增长委员会成员和高管赞助人来说，增长操作系统的项目是在原工作之外的。但对联合创始人来说，最重要的是要全身心投入。对很多人来说，项目是暂时的，持续时间可能是18个月、两年，也许更长一点，但是在项目运行期间，他们必须100%投入。

如果一个创业者只投入30%的时间精力在创业项目上，他可能永远找不到一个愿意投资他的风投机构。投资人愿意和兼职的创业者开开会，提供一些建议，但是他们永远也不会把真金白银投给一个无法全身心投入的创业者，这项工作绝对不能是一个只花部分时间精力的业余项目。

因为创业者需要痴迷于待解决的客户问题，才能获得真正的认知，并创造出大规模商业化的机会。更重要的是，在一家成熟企业里，试图同时做两件事（创新项目和核心业务）必然会造成动机上的冲突。哪件事会更被重视？肯定是你长期在做并能给你带来下次提升机会的那一件。

C字头的领导者和高管们应该力主对创新项目的100%投入，并愿意随时为捍卫这一点的重要性而战斗。一旦他们做到这一点，各个层级的员工都会知道，在公司做创新项目是安全的，可以全身心投入其中。

现在，你已经筛选出了一个潜在人选，发现她适合创新，你给她提供了OA（Opportunity Areas 机会地带）联合创始人的职位。如何让她从目前的部门、角色和工作里脱离出来呢？

很遗憾，这个问题没有唯一的标准答案。但是我们的建议——从足够好的（虽然并不理想）、容易的事情做起。在刚启动“从新到大”引擎的时候，你并不需要把一套可规模化的人力资源方案——让员工从原来的角色脱离并被顺利分配到OA团队里——准备到位，你只需要准备好一个临时机制，能让第一批创新者（通常十来个人，甚至更少）运转起来就行。

也许你可以把所有的OA团队集中起来作为一个单独的机构，也许可以把所有的联合创始人暂时集中到现有的某个业务单元里。你自己公司的结构、薪酬规则和人力资源系统，决定了哪种做法可行，哪种做法不合适。你尽可尝试一个解决方案，让创新工作先开始，随着创新项目的进展，再去深入思考可规模化的解决方案的细节。

到目前为止，我们似乎把该搞定的都搞定了。至于那些没有马上介入创业项目却对项目成功与否至关重要的人员，我们该如何对待？如何对待那些推动者——刚就位的联合创始人的原部门主管，那些后台职能的人，例如法务、财务、合规、HR（也就是那些可以说不，但是和创新项目没有利益瓜葛的人）？我们该如何支持和争取他们的参与？

3、推动者管理原则

那些理解增长操作系统的价值并觉得自己受到创新项目成员尊重的推动者，才是快乐的推动者。快乐的推动者不会给增长操作系统项目组的工作制造障碍。相反，不开心的推动者可能给创新项目造成严重的危害。

我们的合作伙伴曾经遭遇过这类局面。开始创新工作时，我们按照惯例操作：吸引联合创始人，识别出新OA，建立100%投入的OA项目团队，还找到了高管赞助人负责联合创始人的日常管理。

但是在这家公司，联合创始人的原部门主管依然在HR体系内负责管理他们。也就是说，创新参与者的年底绩效评估、薪酬待遇和提升建议等，都挂在原部门主管那里。主管们依然保持每周和联合创始人的一对一会议，要求他们提供常规汇报，这些事情每周需要占用联合创始人几个小时的额外时间。

虽然联合创始人未必会抱怨，但是这些额外的事情对他们不利，让他们担忧即将到来的评估和薪酬激励面谈，毕竟增长操作系统的工作和他们原部门的发展目标并不匹配。

这样过了一两个月，其中一个联合创始人无意间对高管赞助人提到了自己的担忧。高管赞助人自然很关注联合创始人的士气和聚焦度，他之前不知道这个情况，因而非常震惊。同时，高管赞助人意识到，让原部门主管知道创新工作的进展，不厌其烦地与联合创始人沟通其在创新工作中获得的新经验和新技能，是多么重要的一件事。

所以高管赞助人找到负责增长操作系统战线的HR，和那些原部门主管一起坐下来，制订了一个月度例会制度，沟通创新工作最新进展，也让联合创始人的带教和成长计划更加透明。然后，他们又规划出时间，大家——包括联合创始人在内——一起坐下来讨论OA团队的薪酬激励和绩效评估方案，以便让联合创始人能在安全的环境里实验、失败和迭代。

这个方法产生了奇效。高层领导的大力支持与开放坦诚的沟通结合，成为一种高度有效的推动者管理策略。从那以后，我们在其他合作伙伴的公司也采用了这种办法，相信它也会在你的组织施行增长操作系统时发挥作用。

人们对陌生的事物容易产生害怕的心理。但当他们感到自己充分知晓了情况后，他们就不会那么排斥。关键在于，你要对增长操作系统的工作采取透明开放的态度，这恰恰是因为该系统的实施和典型的公司变革非常不一样。

公司的老员工可能经历过内部的实验项目。“让我们一起拥抱敏捷转型！”“让我们换一种方式来研发软件！”“使用精益方法！”“不管要怎么改，让我们一起来做！”

但这次不一样。这次是一小部分员工全身心投入到一个工作子集中。为了催化这种深刻的变革，我们把那些全情投入的创新人员安置在一个特殊的圈子里。

一开始，圈子里可能有30个人，到了第二年，可能就有150人了。对一家大公司来说，这人数并不算多。在圈外人看来，这个小部队似乎得到了特殊照顾，遵循着不同的游戏规则。圈外人感到好奇，还感到受威胁。他们想知道圈子里的人在做的事会在何时、如何迫使自己改变原来的工作习惯。

“这些人将要掀起一波新浪潮吗？如果是，我们该如何准备和应对？”

预防这种恐惧的最好方法是开放地分享信息，就像上面举例中的做法一样。虽然顶层支持和口头认可至关重要，但招募到一个HR伙伴同样重要。有一个擅长沟通和人事管理的人帮大家克服恐惧，管理好内部的流言蜚语，回答大家的疑问，很可能会挽救一个创新项目。

谈到HR，需要从足够好的（虽然并不理想）、容易的事情做起。这个思维方式对公司内部想推动增长操作系统运转的HR来说非常重要。如果有一部分HR愿意和OA团队及高管赞助人一起经历创新之旅，如果他们认可自己参与的事情是一个伟大的实验，他们就能意识到，自己可以主动为这个新系统做贡献，而不是被它拖着走。

这些HR有机会设计一种新的人才管理方式来支持增长思维方式，而且可以将之规模化应用。这种方式应该不断修补，小规模试点，验证后再在全公司大规模推行。

一旦认识到这并不是让每个人都改变——我们只是让公司一个极其微小的部分临时变化一下，以求验证更长期的管理方法，很多HR团队成员会感到非常轻松。事实上，很多人会感到这种变化宛如一股清风吹进公司，很多HR进行实验的速度比其他职能部门还要迅速！HR是推动者群体里最重要的部分，他们的支持对实现这种组织变革而言至关重要。

4、修改激励体系

当项目逐渐成熟，有一项工作很重要，那就是决定“从新到大”团队的薪酬和激励机制。我们多么希望能给你一个百搭的公式，插入你现有的系统中，就能把原来“从大到更大”的管理办法变成“从新到大”的管理办法，但是我们没有。薪酬和激励的政策，总是随着行业的不同而不同，而且极其复杂。

尽管如此，我们还是总结出几点建议，你可以用来调整激励机制，以适应增长操作系统的需要。

● 起步阶段保持稳定：参加创新的人的薪酬，最好至少6个月内保持不变。这让每个人都有机会观察一下自己是否适合这项工作。这样做还有一个好处是：容易实施，不耽误事儿。

• 从一开始就明确期望：增长操作系统的参与者将用新的、不一样的标准来评估绩效，他们应该从一开始就明确这一点。例如，增长委员会成员应该采用基于提问的领导方式，如果还保持一言堂，就要有人提醒他改进。他们都要提前清楚这一点，从而调整自己的行为。

• 听取高管赞助人的意见：为了给每个参与者公平的薪酬，绩效的期望值设定应该由一群对新工作有深入理解的人共同参与设计。HR应该确保高管赞助人参与其中。

• “好”和“坏”的标准都要定义清楚：在整个创新过程中，大家不需要害怕项目的失败，但还是应该让每个人知道，哪些行为被认为是有害的。例如，过度建设原型可能是一种要被叫停的“坏”行为。再如，在实验预算不足的情况下得到明确的证据，可能是一种值得奖励的“好”行为。

• 奖励团队，而非个人：再次强调，创新是集体工作的结晶。这意味着激励也应该归于团队。这样才能鼓励人们有效而热情地合作。

• 沟通成功信息：在增长操作系统的成员得到提升的时候，要及时沟通清楚为什么。要刻意地、高调地称颂这些成功，让公司的每个人都知道公司重视创新型工作。

还有，尤其要在一开始就愿意保持灵活，乐于改变，因为一套纸面上挺合理的薪酬体系可能在实际运行中碰壁。找到不伤筋动骨的方式来测试你的想法，然后欣然接受小挫折。没关系的，我们都是在一起做实验，记得吗？

在认可和奖励增长操作系统参与者时，保持沟通的透明是非常重要的，因为这关系到人才招募。如果公司员工普遍看不到参与创新项目和职业进阶之间的正向关系，未来想扩大创新业务时，就很难吸引到新的志愿者。相反，如果大家清楚地看到，加入创业型项目对个人成长、升职和加薪都有好处，他们将很兴奋地加入其中。